掛牌出售引發的回憶
8月9日得到一個(ge) 消息，說A企業(ye) 以資產(chan) 包的形式正在掛牌出售。
大隱不禁想起了跟這家防水企業(ye) 的一次交集。
2018年某日，A企業(ye) 的老板B先生約大隱見麵交流。
不久，大隱抽空趕到A企業(ye) 所在城市。B老板發給大隱一個(ge) 企業(ye) 定位，地址位於(yu) 郊區，為(wei) 往來方便，大隱在當地借了輛車前往。
在樓道裏，大隱被一人認出，此人正張羅著谘詢機構要求的會(hui) 議，他告訴大隱，這次谘詢項目，公司投入了400多個(ge) W。嘖嘖！
同B老板的交流，跟擼串時酒肉兄弟間的扯蛋無異——無邊無垠，海闊天空。
大隱主動結束茶局，拎著一小盒茶葉告辭，心裏五味雜陳。
（兩(liang) 個(ge) 月後，同一個(ge) 城市，同樣劇情幾乎再現。看到對方發來的定位，大隱微微一笑，直接返程。如今，這家公司已躺平……）
諸位，發現A企業(ye) 的問題沒有？
有人說A企業(ye) 病急亂(luan) 投醫，有的說他們(men) 不禮賢下士，更牛逼的群眾(zhong) 會(hui) 說此地文化有問題……
這些答案都有些道理，但不僅(jin) 如此。風起於(yu) 青萍之末，所有的悲劇，源於(yu) 因果，其實早就注定。
在當下，傳(chuan) 統領域可謂“萬(wan) 眾(zhong) 焦慮，哀鴻遍野”。大隱想到一個(ge) 沉重的話題——哪些防水企業(ye) 更容易活過這個(ge) 周期？
大隱認為(wei) 滿足條件的企業(ye) ，有如下三種類型。
第一類企業(ye) ：基本盤牢不可破
基本盤包括五個(ge) 層麵，且都帶有一定的前提條件或限製。
基本盤一 牢固且可持續的地方社會(hui) 關(guan) 係資源
退休、調動甚至落馬，地方社會(hui) 資源一定是動態變化的，地方關(guan) 係的可持續是難點。
某防水企業(ye) 老板D先生，無論當地政界如何走馬燈，他總是衙門的座上賓。大隱認為(wei) D老板有四個(ge) 顯著特征：重人脈、有智慧、大格局、守規矩。
8月某日，大隱與(yu) 某前十企業(ye) 老板E先生喝酒，他直言自己跟L先生最大的區別之一，就是不喜歡找關(guan) 係，不喜歡求人。
低頭是為(wei) 了不低頭，為(wei) 理想而低頭是光榮的。從(cong) 經營企業(ye) 的維度評判，這種潔身自好是妥妥的短板。做人和做企業(ye) 還是有所區別：不喜歡做且又重要的事，大可安排團隊骨幹去做嘛。
粗略估計，防水企業(ye) 老板中像E老板這樣潔身自好類型的，約占3%；沒有D老板這種交際能力的，約占95%。
基本盤二 深度綁定的、具有持續市場競爭(zheng) 力的渠道客戶群體(ti)
這個(ge) 選項有兩(liang) 大要點，缺一不可。
要點1：必須深度綁定 深度綁定光靠優(you) 惠政策和感情是不夠的。頭部企業(ye) 的政策更讓人難以拒絕，除非他們(men) 瞧不上。強大如康熙大帝，其存活下來的8個(ge) 女兒(er) 中，就有7人被迫送到蒙古部落去和親(qin) 。你有多少女兒(er) 呢？
要點2：渠道客戶必須能持續保持市場競爭(zheng) 力 沒有持續市場競爭(zheng) 力的渠道客戶，很快會(hui) 被淘汰，成不了你的基本盤。
持續保持競爭(zheng) 力有兩(liang) 個(ge) 層麵：其一，一部分優(you) 質的渠道客戶，本身就具備確保持續市場競爭(zheng) 力的能力和資源。其二，防水企業(ye) 可以投入必要的資源，引領和扶持渠道客戶構建持續競爭(zheng) 力——這一點，恰恰可成為(wei) 企業(ye) 深度綁定渠道客戶的一個(ge) 重要舉(ju) 措。
基本盤三 有一定消費體(ti) 量的、良性經營的終端用戶群體(ti)
維護那些沒有規模的終端用戶，同樣也會(hui) 消耗大量的企業(ye) 戰略資源，它們(men) 形同雞肋一般。
而經營不良性的用戶，比如說債(zhai) 務高企的房企和靠ZF背書(shu) 的城市建設平台等，在本輪周期中，已直接或間接導致了諸多防水企業(ye) 的潰敗（前20強中起碼有六七家吧）。
此時有個(ge) 靈魂拷問：那些規模大且經營良性的用戶，選擇跟你合作的理由是什麽(me) ？
基本盤四 執行力強且相對忠誠的一線團隊
團隊執行力強自不用說。對於(yu) 中小企業(ye) 而言，供你選擇的隻有三四流的人才，如何將他們(men) 打造成一流的戰士？這是你必須要完成的任務，如果做不到，就等著“靖康之恥”好了。
至於(yu) “相對忠誠”這一定語，完全是基於(yu) 對人性中“利己”“避險”“利益最大化”等天性的正視。委屈足夠，誘惑足夠，威脅足夠，99.9%的人都會(hui) 變心。蘇武、文天祥、方孝孺、史可法隻是極少數，呂布、石敬瑭、秦檜、吳三桂舉(ju) 目皆是。如何避免優(you) 秀員工被挖走是一個(ge) 世界性難題。平台沒有價(jia) 值，企業(ye) 沒有未來，員工必然“良禽擇木而棲”。
基本盤五 良性的現金流
現金流非常重要，那些趴下的企業(ye) ，從(cong) 表象上看99%都是現金流已經枯竭。良好的現金流，是企業(ye) 的融資能力、產(chan) 品體(ti) 係、客戶定位、經營策略、團隊能力等因素綜合作用的結果。
第二類企業(ye) ：有清醒、睿智的領導層
在大隱看來，企業(ye) 領導層在能力、格局和人格上的不足，是企業(ye) 最大的危機。這種危機堪稱DNA級不可逆：畢竟，員工如流水，老板再爛也是老板。
防水企業(ye) 領導層的危機，有如下五個(ge) 方麵的表現：
(1) 文化程度不高且不學習(xi) ，一味勤奮 前20強企業(ye) 中就有6個(ge) 這樣的老板，其中3個(ge) 已基本趴下。
(2) 傳(chuan) 承之殤 以往的成功經驗早就一文不值，在“子承父業(ye) ”的執念下，放手難，不放手也難，到處都重現著封建王朝更替的悲劇。80%的防水企業(ye) 都將敗於(yu) 此。
(3) 一言堂，瞎折騰 無論你曾經多牛逼，都將敗於(yu) 自己的短板和邊界。如果不正視到這一點，很容易被送回到舊石器時代。至少50%的企業(ye) ，都將是這個(ge) 命運。
(4) 漠視變化，反應遲鈍 否定自己，需要勇氣；顛覆自己，則需要魄力和商業(ye) 智慧。90%的企業(ye) 在這個(ge) 維度上都不及格。
(5) 人格低下，厚黑有術，任人唯親(qin) 人性的黑暗表現得特別明顯和露骨。正如王思聰所言：人和豬的區別是，豬一直是豬，而人有時候卻不是人圖片。前天，大隱在“超級讀者群”（126人）裏看聊天：話說某企業(ye) 居然就欠了群裏三個(ge) 人的錢不給——這比例也TM太高了。這種企業(ye) 能躋身前十，隻能說頭部企業(ye) 們(men) 還不夠努力。
在大隱看來，當前周期下合格的企業(ye) 領導層，起碼要具有如下特征：產(chan) 業(ye) 洞察力、大格局、人格魅力、重視人才，善於(yu) 學習(xi) 、借用外腦、勇於(yu) 變革、貼近市場、聚焦主業(ye) 、傳(chuan) 承無憂，等等。你可能覺得選項有一點多，但你劃掉一個(ge) 試試
第三類企業(ye) ：持續且成功地實施差異化戰略
關(guan) 於(yu) 差異化戰略，通過文章、行業(ye) 頒獎大會(hui) 和網絡直播，大隱今年已談得夠多了，這裏想強調五點：
(1) 差異化戰略是中小企業(ye) 最重要的選擇之一。雖然波特、科特勒等大師都有一大堆著名的論述，但實操性並不強，需博采眾(zhong) 長，摸索總結。
(2) 打敗競爭(zheng) 對手和獲得高額利潤固然重要，但差異化戰略本質上紮根於(yu) 具有獨特價(jia) 值的產(chan) 品/服務、良好的用戶體(ti) 驗，這才是成功的法門。
(3) 差異化戰略不應由技術部門發起，而應由戰略和市場部門引領。
(4) 差異化戰略是一個(ge) 係統工程，決(jue) 定成敗的往往是產(chan) 品/服務以外的內(nei) 容。
(5) 差異化戰略不是百米跑，而是馬拉鬆。一次成功可奠定10年的行業(ye) 地位；三次以上的成功，才可長盛不衰。
總結：以上三種企業(ye) 類型不是獨立存在的，很多企業(ye) 往往兼具以上多項特征。像上麵提到的D老板，企業(ye) 除了地方關(guan) 係不錯之外，團隊建設也不錯，甚至董事長都是由職業(ye) 經理人擔任，公司的現金流非常好，差異化戰略也有模有樣。
如何解決(jue) 自身能力的不足？
上麵我們(men) 談到更容易活過本輪周期的三種企業(ye) 類型。那麽(me) 問題來了——如果沒有能力做到，該怎麽(me) 辦？
最熟悉的案例來自華為(wei) 。大隱看過一篇題為(wei) 《華為(wei) 成功背後的17家谘詢公司》的文章，華為(wei) 曆時五年、花費40億(yi) 元巨資，拜師IBM終獲成功的經曆，尤為(wei) 讓人震驚。
客觀地講，任何企業(ye) 單憑內(nei) 部的力量和自驅力，來解決(jue) 企業(ye) 能力短板是不現實的，很容易陷入“螞蟻死亡漩渦”。中本文開頭的A企業(ye) ，在解決(jue) 自身能力不足方麵算是下了血本，可惜最終留下的是一個(ge) 典型的失敗案例。但起碼A企業(ye) “嚐試”和“舍得”的勇氣是可嘉的。
“螞蟻死亡漩渦”（ant mill）由沒有視力的行軍(jun) 蟻組成，多由一隻“領頭蟻”帶領，它會(hui) 分泌蹤跡費洛蒙（trail pheromone），其他行軍(jun) 蟻憑嗅覺跟隨；一旦領頭蟻失去方向，導致蹤跡費洛蒙出現混亂(luan) ，就會(hui) 令整團行軍(jun) 蟻迷路，甚至陷入“死亡漩渦”，持續轉圈最後因體(ti) 力耗盡而死。
事實上，行業(ye) 中那些成功的企業(ye) ，都是“嚐試”和“舍得”的典範。“嚐試”和“舍得”永遠不是錯誤的選擇，即便失敗也是我們(men) 不得其法而已。
前天，大隱跟某公眾(zhong) 號負責人交流，他談及很多小企業(ye) 在廣告合約到期後都不再續約，回複是“先活下來再說”。其實，適度的、精準的廣告投入，一定有助於(yu) “活下來”。你之所以認為(wei) 廣告需要砍掉，不是廣告本身沒有用，而是你的廣告流於(yu) 形式，與(yu) 戰略脫節。
對於(yu) 外請谘詢機構而言，有一項潑冷水的數據——據統計，中小企業(ye) 外請谘詢機構最終的滿意率不足10%。大隱以為(wei) 問題的根源有三：一是谘詢機構普遍“太水”；二是當今世界那些適用於(yu) 大企業(ye) 的經典理論和方法論，90%都不適用中小企業(ye) ；第三，企業(ye) 在認知和落地能力上存在不足。
大隱於(yu) 水“微顧問”服務
大隱，曾擔任兩(liang) 家上市企業(ye) 顧問，11家證券公司二級市場特邀專(zhuan) 家，兩(liang) 家頭部智庫平台專(zhuan) 家庫成員。2019年-2021年，大隱曾花費18個(ge) 月的時間，潛心研究中小企業(ye) 生存發展課題，推出了原創解決(jue) 方案——“非對稱競爭(zheng) ”理論。
2021年9月，首期“非對稱競爭(zheng) 訓練營”在蘇州舉(ju) 辦，參培的企業(ye) 老板和高管超百人，現場氣氛熱烈，成功遠超預期！
大隱於(yu) 水“非對稱競爭(zheng) 訓練營”現場圖
不要迷信經典，而且世界上根本就沒有大師去係統研究中小企業(ye) 發展問題。大隱認為(wei) ，“非對稱競爭(zheng) ”理論是目前唯一接近答案的中小企業(ye) 生存發展之“道”。雖然它還需完善和升級，但毫無疑問已走在了最正確的方向上。
我們(men) 麵向中小企業(ye) ，隆重推出基於(yu) “非對稱競爭(zheng) ”思維的“微顧問”服務！
“微顧問”服務的要點：采用為(wei) 中小企業(ye) 量身定做的全新商業(ye) 思維，升級管理層升級認知，強化團隊落地能力，最大化發揮資源和能力的效用。做到以小博大、以弱抗強，幫助中小企業(ye) 抵禦周期風險，走上做優(you) 做強之路。
“微顧問”服務的口號：最經濟的費用，最專(zhuan) 業(ye) 的陪跑，最正確的路徑，推動最核心問題的解決(jue) ！
文章來源： 大隱於(yu) 水先生
責任編輯：雷達
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