陳春花、彭劍鋒、施煒對話：領先者如何持續領先?

導語

麵對中國企業(ye) 活下去、活得好、活得有價(jia) 值這些真問題，中國企業(ye) 家原有的“獨門暗器”玩不轉了，那麽(me) 企業(ye) 管理該往何處去？中國三位知名管理學者——彭劍鋒、陳春花、施煒管理智慧三人行，以學者對未來的洞察給變革時代的企業(ye) 做診斷指方向，引領中國企業(ye) “向生而生”。

一

彭劍鋒：企業家要有“真實領導力”，學會“革自己的命”

從(cong) 去年開始，中國企業(ye) 界又是新一輪危機意識的爆發，不管大企業(ye) 小企業(ye) ，利潤好的利潤差的，全都有強烈的危機感。我覺得這真是件好事。危險之中才有大機遇。

“灰度時代”企業(ye) 需要“革自己的命”

今天中國企業(ye) 的生存環境就像北京的天氣一樣，進入了“霧霾時代”。“霧霾時代”為(wei) “灰度時代”，“灰”最大的特征是“中間狀態”，麵臨(lin) 的情況複雜多元，混沌、看不清。灰度並不意味著不好，灰度本身也孕育著創新，尤其是跨界創新，孕育著生命力、融合，水至清則無魚，灰度孕育著黎明前的黑暗。最近很多企業(ye) 家問我對中國經濟和中國企業(ye) 怎麽(me) 看，我還是樂(le) 觀的，我認為(wei) 灰度時代恰恰是新一輪商業(ye) 模式創新期和企業(ye) 產(chan) 業(ye) 整合期。劣幣驅逐良幣一直是中國商業(ye) 麵臨(lin) 的最大問題，隻有死一大批爛企業(ye) ，一批優(you) 秀企業(ye) 才能脫穎而出。

但是“霧霾時代”給企業(ye) 家們(men) 造成了客觀上的問題。

首要的問題是找不到方向，路標沒了。一位老板說，今天不知道誰是我們(men) 的朋友，誰是我們(men) 的敵人了。互聯網時代一夜之間敵人變成朋友，朋友變成敵人，怎麽(me) 個(ge) 死法都不知道，活法就更不知道了。

最嚴(yan) 重的問題是中國企業(ye) 和企業(ye) 家進入中間狀態。我歸納為(wei) “年齡不大不小，身體(ti) 不好不壞，企業(ye) 不上不下，賊心不多不少，管理水平不高不低”。

論年齡，50後、60後這批企業(ye) 家人到中年，就像馬拉鬆跑到20公裏時，身心疲憊，如果沒有堅定的目標隻能放棄。論企業(ye) 規模，小嘛咱可以撤，大嘛千億(yi) 級暫時死不了，正是一批處於(yu) 幾十億(yi) 、百億(yi) 量級的企業(ye) ，幾千、幾萬(wan) 名員工等著你吃飯呢，下不了賊船了。論管理，流程沒建嗎，建了，但流程冗長、複雜、折騰；製度沒有嗎，一大堆，可怎麽(me) 優(you) 化真頭疼。論持續奮鬥，賊心還不多不少，想把企業(ye) 做大，又想享受生活，其中最難的還不是老板，很多企業(ye) 的高層管理者都成為(wei) 億(yi) 萬(wan) 富翁，開始享受生活，不願意持續奮鬥。

跨越“中間狀態”，從(cong) 優(you) 秀走向卓越，是一種斷裂式的變化，所以它潛藏著各種危險——既有成功路徑依賴，又麵臨(lin) 很多矛盾挑戰；既有轉型升級的壓力，又遭遇各種能力短板；既有了一定的資源積累，又要麵臨(lin) 利益分配難題。更大的危險來自於(yu) ，你不知道你最大的敵人、最大的障礙其實就是你自己，過去老板是革別人的命，今天企業(ye) 做到一定程度，該革自己的命，革不動了。

“真實領導力”就是回歸到普世的價(jia) 值

這個(ge) 時候，企業(ye) 家有革自己命的領導力，就能走出“中間狀態”，就能贏。美國有一種管理理論——“真實領導力”，提出四大領導要素，我覺得這四點恰恰是中國企業(ye) 家最缺的。

第一是自我意識。變革時代，人最容易迷失自我，搞不清自己是誰，我的問題在哪。這個(ge) 時代恰恰要回歸本位，認識到自己是誰，內(nei) 省自己的問題在什麽(me) 地方。很多企業(ye) 家提出的都是別人的問題，缺乏自我認知、自我批判的能力。

第二是信息平衡處理能力。互聯網時代信息對稱後，最難處理的是利益相關(guan) 方的平衡，因為(wei) 信息越對稱，利益矛盾越衝(chong) 突。移動互聯網時代，相關(guan) 利益者全都擺到桌麵上來了，比黑箱運作時更難。這時規則就無比重要了，而過去中國大多數老板是不講規則的，個(ge) 人沒有融入組織，沒有成為(wei) 企業(ye) 的企業(ye) 家，還是把企業(ye) 當成是個(ge) 人的，個(ge) 人淩駕於(yu) 組織之上。

第三是內(nei) 在道德觀的回歸。什麽(me) 是真實領導力，就是回歸到企業(ye) 家普世的價(jia) 值立場上來。我研究中國企業(ye) 史，很多成功者是言行不一致的人，老板治理企業(ye) 有時候是一種政治運作方式，習(xi) 慣於(yu) 潛規則，習(xi) 慣於(yu) 忽悠員工。但到了互聯網時代，老板必須做到言行一致，因為(wei) 今天說假話的成本太高。所以想要真正贏得客戶與(yu) 員工的信賴，企業(ye) 家必須堅守道德立場，運用道德的力量來管控企業(ye) 。

第四是關(guan) 係要透明。關(guan) 係透明則要求領導者跟客戶、股東(dong) 、員工之間等價(jia) 值鏈上的各個(ge) 相關(guan) 者建立透明的關(guan) 係，把機製製度放在陽光下，規則要透明，要明箱運作，而不要黑箱運作。

總之，中國企業(ye) 要有變革的責任擔當。今天很多中國企業(ye) 包括上市公司，我認為(wei) 最大的問題是為(wei) 資本增值而增值，追求投資效益，不願忍受轉型痛苦。你看鷹的重生就是典型的自我革命，把喙敲掉，自己拔自己的毛，很多企業(ye) 家是不敢承受這種陣痛的。這時候企業(ye) 家需要的是“置之死地而後生”的魄力和智慧。

二

陳春花：企業要“向生而生”，組織和文化必須持續開放

中國企業(ye) 今天遇到最大的變化是環境的變化。但是隻要努力應變的企業(ye) ，都有生的機會(hui) 。華為(wei) 在變，格力在變，萬(wan) 科在變，萬(wan) 達在變，小米也在變，我為(wei) 什麽(me) 選擇談“向生而生”這個(ge) 主題，就是因為(wei) 今天企業(ye) 不是在求發展、求機會(hui) ，而是求生，求生的原動力比以往更加迫切。

中國文化的特質也會(hui) 使得中國企業(ye) 一定有很強的生命力，因為(wei) 中國文化不是內(nei) 心評價(jia) ，而是外部評價(jia) 。雖然孔子非常希望“內(nei) 聖”，但還不忘加上一個(ge) 詞“外王”，也就是說中國人不管內(nei) 心如何成為(wei) 聖賢，如果不拜為(wei) 王者，也不會(hui) 有人承認你成功。正是這種外部評價(jia) 使得中國人很難真正“放下”。但這也正是其具有強烈求生欲望的原動力。

持續領先的企業(ye) 要做好八個(ge) 方麵的設計

企業(ye) 本身是一個(ge) 實際的存在體(ti) ，企業(ye) 肯定有生有死，但不會(hui) 因為(wei) 環境一變企業(ye) 就死掉。保持持續、保持領先是企業(ye) 的永恒挑戰，從(cong) 我個(ge) 人研究來看，一個(ge) 持續領先的企業(ye) 一定是在以下八個(ge) 方麵做出很好的設計和安排：

首先是成長性。成長性首先來源於(yu) 外部，其次來源於(yu) 行業(ye) ，再次來源於(yu) 員工的能力。今天外部環境變化使得企業(ye) 成長性多變，但不管如何多變，企業(ye) 肯定有成長性。

第二是企業(ye) 跟環境的匹配能力。

第三是產(chan) 品和技術。企業(ye) 如果能一直遵循對產(chan) 品和技術的理解，持續發展是沒問題的。所有優(you) 秀企業(ye) 在產(chan) 品和技術上的投入都是足夠的，而不能持續發展的企業(ye) ，原因也在於(yu) 對產(chan) 品技術上投入不夠。

第四是領導者確實願意革自己的命。任正非就是自我批判極強的人，現在張瑞敏也很讓我佩服。那些能夠自我批判的領導者，肯定可以帶領企業(ye) 持續前進。第五是治理結構。科學的治理結構是能夠幫助企業(ye) 保持生命周期的，而權威人格的企業(ye) 家一個(ge) 人決(jue) 定企業(ye) 生死，那企業(ye) 肯定會(hui) 死了。

第六是價(jia) 值鏈。典型講就是房地產(chan) 行業(ye) ，最近住建部部長公開講十年之內(nei) 房地產(chan) 不會(hui) 出問題，為(wei) 什麽(me) ？房地產(chan) 關(guan) 乎一整條價(jia) 值鏈，要倒整個(ge) 價(jia) 值鏈全倒。第七是全球化。第八就是創新。

持續開放的組織和文化有機會(hui) 實現自我變革

大企業(ye) “向生而生”，我認為(wei) 在文化和組織變革上有兩(liang) 大優(you) 勢：

一是大企業(ye) 有規模和基礎做開放上的投入；二是大企業(ye) 文化中都有一些優(you) 秀的基因，隻是有時會(hui) 把它忘了，當環境逼到它痛時，又會(hui) 喚醒它的基因。你看IBM的文化基因並沒變，還是那三句話：尊重個(ge) 體(ti) 、行動卓越、顧客至上，但為(wei) 什麽(me) 在郭士納接手前瀕於(yu) 破產(chan) 呢？就是把這個(ge) 基因忘了，IBM能奇跡轉型成功，就在於(yu) 又喚回了這種文化基因。

當然這取決(jue) 於(yu) 企業(ye) 在組織和文化上願不願意革自己的命。但是一個(ge) 企業(ye) 能有機會(hui) 革自己的命，本身就是一種優(you) 勢，如果連革自己命的機會(hui) 都沒有就更糟。企業(ye) 自我變革最難，所以我才說根子上的障礙是組織和文化，換言之，企業(ye) 持續發展的障礙並不是外部，而是你自己，企業(ye) 家說現在不知道敵人是誰，也不知道朋友是誰，其實敵人就是你自己。

這個(ge) 時代的特點就是這樣，以前外部敵人很清楚，你知道怎麽(me) 打他，怎麽(me) 跨越，現在外部全是朋友，敵人變成了自己，你反而不清楚了，因為(wei) 打自己最難。而且這個(ge) 敵人還不僅(jin) 是老板個(ge) 人，還有整個(ge) 組織的人，組織裏每個(ge) 人都要革自己的命，你說這有多難。

一個(ge) 比較樂(le) 觀的理由是，企業(ye) 發展到一定階段，問題基本都出現在文化和組織上，絕對不是什麽(me) 資金、技術、市場。如果問題出在文化和組織上，實際上就有機會(hui) 了，如果你的組織和文化是持續開放的，就有機會(hui) 實現自我變革。

企業(ye) 利潤的一個(ge) 重要功能是為(wei) 變革儲(chu) 備空間

現在的外部環境有三大變化：

第一，商業(ye) 宗旨變了。以前的商業(ye) 宗旨是企業(ye) 提供更好的產(chan) 品和服務，但現在商業(ye) 宗旨的核心是解決(jue) 顧客問題，就是怎麽(me) 給顧客提供解決(jue) 方案。宗旨的變化又帶來一個(ge) 問題，就是顧客能力變了，一方麵因為(wei) 互聯網，今天的顧客擁有無限的信息，甚至比企業(ye) 還多；另一方麵，顧客有能力判斷這些信息並作出選擇。

第二，商業(ye) 邏輯變了，過去是基於(yu) 產(chan) 品、企業(ye) 立場，我們(men) 通常說如何理解行業(ye) 運行規律，而今天的商業(ye) 邏輯是基於(yu) 消費者。所以我常常開玩笑講，互聯網時代最大的變化就是“成功是失敗之母”，傳(chuan) 統企業(ye) 講究成功經驗要能複製，而今天所有互聯網的成功都是對過去成功商業(ye) 模式的顛覆。

第三，跨界融合，每一個(ge) 行業(ye) 都會(hui) 有新進入者重新定義(yi) 這個(ge) 行業(ye) 。比如打車軟件，你很難說它是傳(chuan) 統的出租車行業(ye) 。

這種環境下，有幾個(ge) 概念就需要明確：首先是用戶跟顧客的區別，用戶必須免費，顧客是買(mai) 單的，但企業(ye) 必須得跟用戶在一起，因為(wei) 沒有用戶就不會(hui) 有顧客。其次是融合，你不能獨立發展，要跟別人融在一起。第三就是要很聚焦，隻有聚焦才能帶來很多新機會(hui) 。

前兩(liang) 天聽一位老師介紹稻盛和夫講京瓷，京瓷55年來從(cong) 來沒有虧(kui) 損過，也從(cong) 來沒有裁員過，人家問稻盛你為(wei) 啥能做到這一步，稻盛說京瓷儲(chu) 備的現金，足夠讓這家企業(ye) 什麽(me) 都不做，正常發工資24年。

也就是說企業(ye) 在變革時一定要有足夠的回旋空間，如果當期經營壓力不給這個(ge) 回旋空間，變革是很難做的。中國企業(ye) 在變革特別難的一點就是之前積累的盈利實際上是不夠的，本來身處白熱化競爭(zheng) 就導致利潤空間不足，有錢的時候又把錢亂(luan) 花掉。這一點中國的大企業(ye) 和真正的跨國大企業(ye) 還是有很大區別的，曆史積澱還不夠。

你看日本企業(ye) 也痛過，比如整個(ge) 家電、汽車業(ye) ，但它有利的一點是背後有商社，商社很清楚如何用資本和產(chan) 業(ye) 整合。日本商社跟西方投資公司、基金公司的最大不同點，是日本商社是基於(yu) 做產(chan) 業(ye) 的，不是一個(ge) 財務投資，這就使企業(ye) 有機會(hui) 和空間做調整。

而中國企業(ye) 如果想變革升級，就必須承受轉型中的虧(kui) 損或失敗。這一點我還是很欣賞06年的TCL，確實把轉型的痛硬吞下來，然後硬轉。所以一個(ge) 企業(ye) 要“向生而生”的話，就要抱著必活的信念，要對自己很多東(dong) 西進行超越，就必須得承受轉型巨痛。

另外有必要指出，很多中國企業(ye) 對利潤的認識一定要扭轉過來。利潤很重要的一個(ge) 功能不是為(wei) 了行業(ye) 第一，也不是為(wei) 了賺很多錢，而是為(wei) 了企業(ye) 可持續發展做準備和投入。

三

施煒：“一招製勝”玩不轉了，企業(ye) 文化要在開放中鑒別、比較、選擇和融合中國企業(ye) 今天發生的集體(ti) 焦慮，

需要放在一個(ge) 更大的背景下去考量。

四個(ge) 外部變量影響中國企業(ye) “多症並發”

首先，全球經濟又進入新一輪長波。長波理論認為(wei) ，在技術創新和製度創新兩(liang) 者驅動下，經濟會(hui) 經曆一輪百年左右的增長周期。托夫勒描繪的第三次浪潮、裏夫金認定的第三次工業(ye) 革命，都是在描繪這個(ge) 大周期。未來有幾點是肯定的，一是新能源，人類一定會(hui) 解決(jue) 依賴化石能源問題；二是互聯網升級到大數據、雲(yun) 端時代，現在穀歌、亞(ya) 馬遜走在前麵，微軟、惠普等都不占先機了，華為(wei) 、聯想等中國企業(ye) 能不能趕上這趟列車，能不能拿到這張門票，這是一部分在產(chan) 業(ye) 中居領先地位的、已經國際化的企業(ye) 的焦慮所在。

其次，更多焦慮來自國內(nei) 。按照新興(xing) 經濟體(ti) 發展規律，會(hui) 經曆這樣幾個(ge) 階段：

第一步是國內(nei) 消費驅動，比如陳老師所在的農(nong) 牧業(ye) ，我們(men) 的豬和雞並沒有出口到美國去，光滿足國內(nei) 市場就已經形成新希望六和這樣的巨型企業(ye) 。

第二步是基礎設施和重化工驅動，中國主要是國企行為(wei) ，加GDP導向、地方政府間競爭(zheng) ，於(yu) 是有了全世界最大的機場、火車站，最快的火車，同時也在鋼鐵、有色、煤炭、水泥等領域形成了巨大的產(chan) 能。這兩(liang) 個(ge) 階段基本上屬於(yu) 規模發展的階段。

第三步最關(guan) 鍵，就是產(chan) 業(ye) 升級、結構調整、技術驅動，涉及到管理、體(ti) 製、創新能力、人力資源、知識經濟等各個(ge) 要素和環節，中國企業(ye) 需在競爭(zheng) 結構或產(chan) 業(ye) 鏈上占據主導地位，這是一次斷裂式的轉型，十分困難，中國企業(ye) 最大的憂慮也正在此。

再次就是互聯網的衝(chong) 擊。中國互聯網發展比美國差不多滯後10年，美國2000年已經有大數據分析、雲(yun) 計算的概念，而中國今天這些東(dong) 西一下子衝(chong) 進來了，簡直是一場革命。你說全世界電商哪有像中國這麽(me) 火，成為(wei) 一個(ge) 節日的？傳(chuan) 統企業(ye) 家因此極度焦慮，擁抱互聯網未必贏，不擁抱就毫無未來。

第四是企業(ye) 生命周期問題。中國目前著名的品牌創始時間，上個(ge) 世紀80年代初期是一波，90年前後是一波，企業(ye) “人到中年”成熟業(ye) 務的轉型問題，商業(ye) 模式變化問題，接班人、管理層置換等組織內(nei) 部問題開始爆發。

中國企業(ye) 之所以難熬，是因為(wei) 上述外部變量在同一個(ge) 時點上發生共振，多時空壓縮在一起。就像人的身體(ti) ，本來有點咳嗽，如果沒其他意外很快就自愈了，可偏偏心髒又出了問題，成了多症並發的狀態。

中國企業(ye) 家需要摒棄“獨門暗器”探尋規律

首當其衝(chong) 的是對新消費力量和消費結構反應緩慢。很多企業(ye) 家有切膚之痛，幾年前早該做的事一直沒做，都忙著撿錢了。年輕一代消費主體(ti) 需要時尚和新潮，需要情感消費，或者更平等的對話，但一些50後、60後企業(ye) 家是不夠敏銳的。從(cong) 代際理論講，50後企業(ye) 家基本是權威人格，他們(men) 熱衷運用權力，喜歡造神和家長式管理。很多50後的發達本身就是一個(ge) 奇跡，這種奇跡會(hui) 反過來強化這種權威人格。60後企業(ye) 家是最幸運的一代，他們(men) 發展過程中濃縮了很多階段、很多機會(hui) ，容易讓他們(men) 沉醉在成功的幻影之中，他們(men) 與(yu) 新一代消費者的對話能力，包括產(chan) 品的對話、品牌的對話、商業(ye) 模式的對話已經跟不上了。

第二個(ge) 問題是繼續革命的動力在哪裏？使命在何處？按照馬克斯·韋伯的理論，西方人有一種為(wei) 上帝而勞作的清教徒精神，中國許多企業(ye) 家一開始的動力是發財致富、出人頭地，當欲望已經得到實現後，接下來幹什麽(me) ？我們(men) 好多企業(ye) 家信佛了，信佛更多是個(ge) 人修煉，個(ge) 人頓悟了、愉悅了、放下了，可是企業(ye) 怎麽(me) 辦？很多企業(ye) 家是從(cong) 個(ge) 體(ti) 角度，而不是組織角度皈依宗教的。

第三大問題，領導力。中國企業(ye) 家在“灰度”環境裏成長，有一套“獨門暗器”就可能成功，可能是掃堂腿，可能是點穴，整個(ge) 產(chan) 業(ye) 鏈不用太多考慮，或者搞定渠道，或者純粹依靠一個(ge) 概念，都有可能成功。另外，投機、尋租的理念和做法對領導力的損害也很大。但今天麵對一些規律性、科學性東(dong) 西時，“獨門暗器”恐怕玩不轉了，但導入製度、流程、科學方法又非常困難。好多企業(ye) 的流程為(wei) 什麽(me) 搞得無比繁瑣呢？因為(wei) 變成了權力再分配，流程建設不應是樹紅燈，而應讓運行軌道鋪得更平滑、走得更遠。再比如績效考核，變成了拍腦袋、壓任務，我在一篇文章裏說過，這是“理性的形式掩蓋著非理性內(nei) 容”。

企業(ye) 變革、轉型需要靠文化開放走出混沌

有一個(ge) 普遍問題阻礙了中國企業(ye) 的變革和戰略轉型，就是中國企業(ye) 從(cong) 娘肚子一出來，就身處一個(ge) 競爭(zheng) 非常激烈、複雜，又低層次的紅海中，經營壓力對企業(ye) 變革的牽製非常大，用一句術語說，中國企業(ye) 缺少足夠的戰略回旋餘(yu) 地。陳老師感受肯定比我們(men) 痛切，中國企業(ye) 既要賺錢，又要轉型。而外資企業(ye) 在戰略回旋餘(yu) 地上就大很多，日本一些企業(ye) 虧(kui) 了好幾十億(yi) 美金還有錢支持變革。

同時，中國企業(ye) 在企業(ye) 文化的選擇上也處於(yu) 混沌期。有的以佛治企，所謂佛商；有的以儒治企，當然叫儒商，有的企業(ye) 內(nei) 部貼滿了“仁義(yi) 禮智信”；有的以兵家治國，講究變化、謀略、運籌帷幄。管理文化上，有的老板學美國，有的老板學日本……總之企業(ye) 文化很多元。而今天互聯網加全球化時代，中國企業(ye) 和外國企業(ye) 既然在同一平台上競爭(zheng) ，就要遵循平台的基本規則，首先要“求同”，其次才是“存異”。同時，企業(ye) 文化需開放，隻有在開放中才能鑒別、比較、選擇和融合。

我對中國企業(ye) 的未來抱持樂(le) 觀的態度。樂(le) 觀的第一個(ge) 理由是已經出現了破解的曙光。以馬化騰、雷軍(jun) 為(wei) 代表的新一代企業(ye) 家，他們(men) 比較溫潤，話也不那麽(me) 重，不偏執不囂張，該狠的時候狠也是出於(yu) 企業(ye) 理性。第二個(ge) 理由也與(yu) 互聯網有關(guan) ，就是包括60後、70後一批企業(ye) 家迅速轉向顧客導向。比如萬(wan) 科的鬱亮，是典型的60後，放下身段帶著幾十人管理團隊走進小米聆聽演講，放到幾年前，是毫無可能的事。這些信息對華為(wei) 也有很大的觸動，華為(wei) 也聲明自己是有互聯網思維的，也在進行戰略和管理上的調整。

這些大企業(ye) 都在談轉型、談變革。隻要大家都致力於(yu) 轉型，那中國經濟就一定會(hui) 轉型。互聯網時代，有一個(ge) 好處是知識傳(chuan) 播和分享更廣、更快。企業(ye) 之間的模仿、學習(xi) 會(hui) 更加充分和有效。中國企業(ye) 家的學習(xi) 能力是沒有問題的。目前情況下，決(jue) 心、信心最重要，隻要價(jia) 值觀不迷亂(luan) ，在實用理性、工具理性層麵，我們(men) 很快就會(hui) 追趕上去。