立時集團大中國區CEO鍾中林接受全球財經刊物《The CEO Magazine》專訪

作為(wei) 麵向全球企業(ye) 首席執行官、公司總裁、高中層主管等管理人士的大型財經刊物，《CEO Magazine》創刊於(yu) 2007年，在全球共有6個(ge) 版本於(yu) 40個(ge) 國家和地區發行。《CEO Magazine》一直被譽為(wei) 思想智庫，匯集了知名高管們(men) 的管理經驗、理論和實踐。立時集團大中國區CEO鍾中林先生受邀接受專(zhuan) 訪，並榮登2021年國際中文版首刊。

立時集團大中國區CEO鍾中林

最強策略 華麗(li) 轉型

深悉消費者需求，獨具慧眼看準商機，15年來鍾中林先生帶領立邦從(cong) 售賣產(chan) 品到售賣服務，為(wei) 消費者構建夢想空間、刷新生活。2019年，不僅(jin) 三度當選中國財經峰會(hui) 的“行業(ye) 影響力神秘彩金天天送”，更攜於(yu) 同年的中國財經峰會(hui) 上四度蟬聯“傑出品牌形象獎”。

早在加入立邦中國前，立邦塗料全球業(ye) 務管理公司–立時集團的吳學人先生，便看好擁有豐(feng) 富品牌經營經驗，以及了解中國通路的鍾中林。他在立邦中國供職的這15年間，恰逢中國快速變革時期，他數次領導企業(ye) 改革，企業(ye) 也連續10年在銷售與(yu) 利潤的複合成長上，均取得超過兩(liang) 位數增長的成績。

“立邦是一個(ge) 以塗料銷售為(wei) 主的集團，原本立邦中國也隻負責銷售塗料，但中國在市場、渠道和消費者的變化都太快了，所以我們(men) 進行了多次改變。”在鍾中林上任後的頭幾年，他帶領團隊梳理立邦在中國的渠道，並重新塑造品牌形象。

“立邦當年雖然是市場第一，但跟第二與(yu) 第三的品牌之間差距不大，要怎麽(me) 去拉開差距、讓消費者更喜歡立邦這個(ge) 品牌，是我們(men) 第一階段尋找的答案。結果發現，年輕人對立邦的喜好度不高，認為(wei) 品牌專(zhuan) 業(ye) 但缺乏親(qin) 近感。”

團隊於(yu) 是著手研究品牌的發展方向、設計包裝、品牌理念等。在研究過程中發現，不管是裝修新房還是賣場開業(ye) ，塗裝這件事總以一些事件的發生為(wei) 背景，都以消費者人生中的重要節點為(wei) 契機。

“我們(men) 一直在思考，難道立邦隻能為(wei) 消費者提供塗料嗎？消費者需要的不僅(jin) 僅(jin) 是塗料；它隻是一個(ge) 半成品，隻有塗牆後才能展現顏色和質感。我們(men) 能否多為(wei) 消費者做點什麽(me) ？”

從(cong) 2011年到2014年，團隊研究了3年的時間，還在材料等很多方麵做了各種準備。2011年，提出“立邦，為(wei) 你刷新生活”品牌主張，不再隻是銷售單一的塗料，而是為(wei) 消費者打造美麗(li) 的家，提供一個(ge) 新生活的開始。並率先推出了“立邦刷新服務”，為(wei) 消費者打造“不用你動手”的專(zhuan) 業(ye) 牆麵塗刷服務。2014年更提出了“More Than Paint”這個(ge) 於(yu) 立邦中國而言最重要的策略。

鍾總解釋：“‘More Than Paint’類比星巴克的‘More Than Coffee’，意指立邦中國不再隻是單純的塗料銷售，而是為(wei) 消費者提供塗裝服務，讓產(chan) 品和工藝成為(wei) 完整配套。在立邦的全球戰略中，立邦中國是第一個(ge) 提出這一主張的市場。

我們(men) 對塗裝進行研究，了解到塗裝包括7道工序。為(wei) 了確保塗裝體(ti) 係從(cong) 底到麵的品質，我們(men) 在技術、產(chan) 品、工廠的投資上做了大改變，至今在全中國已有26家塗料廠和30家粉料廠，也更傾(qing) 力投入環保與(yu) 健康塗料的生產(chan) 、製造和研發。”人說“三分塗料七分工”，立邦中國在“工”的部分同樣落足心思，在全中國設立了16所培訓塗裝技能人才的立邦大學，為(wei) 消費者帶來料與(yu) 工相結合的服務。

應對市場的日新月異

隨著中國房地產(chan) 政策的變化，塗料市場的重心近年從(cong) C端向B端轉移。

“中國過去的房子大部分是毛坯房，需要自己裝修。但約3年前開始，中國政府要求房地產(chan) 公司提供精裝房，這將帶來渠道和客戶的變化。我們(men) 在過去20年裏大部分是B2C的通路，渠道來自專(zhuan) 賣店、分銷店、電商或是家裝公司。未來則有很大的機會(hui) 轉向B2B，也就是房地產(chan) 開發商如萬(wan) 科、萬(wan) 達、碧桂園等。中國前10大開發商的銷售額可能就占據整個(ge) 中國的29%至30%，所以與(yu) 這些B端客戶的戰略合作，提供更貼合他們(men) 的產(chan) 品、服務以及技術，在立邦中國的未來發展上至關(guan) 重要。

同時，在C端這一部分，我們(men) 靠的是我們(men) 的‘立邦刷新服務’，因為(wei) 消費者對房子有了改造的需求。消費者隻要打個(ge) 電話，立邦就能提供服務，讓他們(men) 覺得重塗變得很簡單，不用等10年、20年，5年就可以重塗一次。我們(men) 未來C端的重要發展方向，就是去擴大重塗重裝的市場份額。”

立時集團大中國區CEO鍾中林

立邦也陸續進入與(yu) 裝修相關(guan) 的市場。

“除了‘More Than Paint’，我們(men) 也希望能自產(chan) 或代理銷售一些對‘刷新生活’重要的材料。比如中國近10年已在用瓷磚膠來粘接瓷磚，此外還有防水產(chan) 品、矽膠、美縫劑等的市場。我們(men) 將以不同的戰略涉足新領域。”

從(cong) 刷新生活到在線刷新

2018年，立邦中國在內(nei) 部向員工提出了“在線刷新，無限可能”的想法。

“所謂‘在線’就是縮短立邦跟供應鏈以及客戶之間的距離，加快溝通的速度。不論是銷售行為(wei) 的‘在線’，或是內(nei) 部溝通、會(hui) 議和訓練的‘在線’，我們(men) 都會(hui) 逐步打通這些端到端的環節。而‘刷新’的意思是不斷改變。在中國的大環境下，隻有不斷改變，才可能永續經營、保持第一。”

他解釋塗料產(chan) 業(ye) 與(yu) 其他產(chan) 業(ye) 不同，無法獨自開發產(chan) 品，必須和供應鏈“在線”合作發展、共同成長。

“我們(men) 就像一個(ge) 廚房。如果不和我們(men) 的上遊如乳液供應商、樹脂供應商、助劑供應商一起研究市場，就沒辦法開發產(chan) 品。比如我們(men) 1年多前就跟美國康寧公司合作，結合他們(men) 的銅離子技術開發抗病毒塗料，並在疫情期間捐給湖北省4家新冠肺炎定點醫院。”

除了和上遊供應鏈的結合，立邦也將B端客戶如萬(wan) 科、碧桂園等聯係起來，從(cong) 而提早進行產(chan) 品開發，實現加速垂直整合。

“供應鏈必須跟客戶端密切合作，以了解真正的市場需求，所以我們(men) 從(cong) 2008年開始便通過IBM實現跟供應鏈與(yu) 客戶間的對接，共同創造更大的價(jia) 值。”

秉持時時“刷新”的理念，立邦中國早從(cong) 兩(liang) 年前就開始導入工業(ye) 4.0，目標是把所有工廠智能化。未來更著重於(yu) 有效地應用大數據，將供應鏈數字化。不僅(jin) 是立邦自身，其供應鏈也必須“刷新”，才能在中國市場持續發展。

“我們(men) 同供應商在互相競合的關(guan) 係中共同成長。10年前，我們(men) 90%的供應商來自於(yu) 國際供應鏈，但現在僅(jin) 維持在30%。

中國的通路發展很快、市場變化很大，產(chan) 品需求跟其他國家不一樣。比如新加坡的外牆大部分是彩色的，中國的外牆則大多采用仿石漆，這個(ge) 趨勢在8年內(nei) 席卷全中國。

但我們(men) 一些外資供應鏈無法認同這個(ge) 現象，他們(men) 以全球眼光和思維來看待中國，因此看不到中國真正的需求。所以即使到了今天，我們(men) 外牆漆的供應鏈基本都是本土化的品牌，而國內(nei) 原料廠商的進步也非常快。

很多國際大廠來到中國後總是遭遇失敗，我們(men) 不能期待依靠國際品牌的標簽來搶占中國市場，這是不現實的。”

中國的發展瞬息萬(wan) 變。鍾中林表示如果過去是十倍速的時代，如今在5G的加持下，可能是一個(ge) 萬(wan) 倍速的時代。該如何保持“在線刷新”，持續走在市場前端？

他表示：“互聯網時代，最重要的是要讓自己時時‘Online在線’。第一個(ge) 是‘在線’看外部，看不同領域發展最快的企業(ye) 或行業(ye) 在做什麽(me) ？是如何做到的？第二是‘在線’看內(nei) 部，無論是企業(ye) 文化的建設，還是消費者滿意度的反饋，如何讓‘在線’打通企業(ye) 從(cong) 生產(chan) 、銷售與(yu) 服務的聯結。5G的到來，可以讓‘在線’變得更容易。”

他也希望員工們(men) 秉持“刷新”精神：“希望員工們(men) 的心態越來越年輕，永遠秉持刷新自己的理念，把改變自己變成一種習(xi) 慣。”

放下的智慧

過往的職業(ye) 經曆，塑造了鍾中林今日的領導風格。

“過去的從(cong) 業(ye) 實踐中，在被信任的環境下，才有了迭代試錯的勇氣去改變、去思考創新，也更願意承擔。因此，我希望為(wei) 企業(ye) 建立創新的管理文化，透過信任、賦能和分享，讓大家參與(yu) 決(jue) 策，目標一致地看到公司未來的發展。由上而下地釋放權力，尤其是員工們(men) 自主工作的權力，去驅動企業(ye) 組織扁平化，從(cong) 而最大限度地發揮個(ge) 人智慧和潛能。同時，公司也需要給予員工們(men) 學習(xi) 的機會(hui) ，員工之間也可以主動分享、互相學習(xi) 。”

要達到目標，必須先付出同等的努力。鍾中林的人生座右銘，是胡適的一句名言：“要怎麽(me) 收獲，先那麽(me) 栽”。他也把日本鬆下電器創始人鬆下幸之助，視為(wei) 他人生與(yu) 管理學習(xi) 中最重要的典範，特別是鬆下提及的“利他文化”。

“首先是心態上的調整，就是‘放下的速度’，放下自己主觀的想法。每個(ge) 人都說‘從(cong) 消費者出發’，可是要真正做到這點，必須先把自己放下，你才有辦法看到消費者的需求，甚至是創造客戶的需求。”

工作日理萬(wan) 機，他如何自我充電保持動力？

“更多地陪伴家人，尤其是在晚餐後陪內(nei) 人散散步、看看電影，會(hui) 讓我覺得很放鬆。還有，要不斷地閱讀，才能看到自己的不足。”