大競爭時代，家裝公司的危與機

家裝行業(ye) 正在發生深刻變化，家裝價(jia) 值鏈上下遊的界限越來越模糊，跨界融合現象越來越常見。

家裝公司作為(wei) 居住服務價(jia) 值鏈上末端的存在，常年是處在邊緣地帶；從(cong) 資本市場表現，我們(men) 知道，常年占據價(jia) 值盛宴中央地位的是頭部部品商、頭部家電企業(ye) 和頭部家居家電賣場，十幾萬(wan) 家家裝公司和200多萬(wan) 家家居經銷商的地位類似，紮根本地，整合了本地服務鏈資源和本地渠道資源，分到了居住服務價(jia) 值鏈的一小塊蛋糕。

家裝市場，三分天下

過去五年，家裝利益格局發生了潛移默化的變革，住宅精裝化和家裝一體(ti) 化，把家裝市場的主力板塊一分為(wei) 二，另外還有日常家居消費板塊。住宅精裝化無疑是一塊龐大的市場，遊戲規則由上遊房地產(chan) 利益集團製定，家裝公司缺乏話語權，裝企可介入精裝房後市場的解決(jue) 方案整合，從(cong) 精裝修房交付到真正入住前，尚有可觀的市場需求空間有待滿足；家裝一體(ti) 化，給予家裝公司前所未有的機遇，讓裝企有機會(hui) 成為(wei) 價(jia) 值鏈大整合者，享有價(jia) 值鏈的分配主導權；日常家居消費板塊，電商和宜家等類似的業(ye) 態在分食，小客單價(jia) 家居零售業(ye) 務還不是裝企擅長的能力範疇，未來有待學習(xi) 發展此能力。

裝企偶然踏入大零售賽道

家裝公司的競爭(zheng) 看似已經白熱化，實際上是戰術層麵的白熱化競爭(zheng) ，而非在戰略層麵競爭(zheng) 。

家裝公司的硬傷(shang) 有兩(liang) 點：合規性和規模化。我們(men) 心知肚明，家裝公司的合規性是打問號的，從(cong) 裝企上市輔導就可以看到，合規成本是多麽(me) 的昂貴；頭部裝企樹大招風，必須要考慮合規性，我們(men) 發明了一個(ge) 詞形容現狀：“相對合規”，此處不展開講了。

規模化，我們(men) 看到這些年，頭部裝企的規模確實有提升，幾百家裝企業(ye) 績紛紛邁過1億(yi) 大關(guan) ，全國頭部裝企陣營邁入“10億(yi) +時代”，第一陣營進入30億(yi) ～50億(yi) 的業(ye) 績區間，正在向百億(yi) 衝(chong) 鋒。這個(ge) 數字確實刷新了家裝人的認知，但在零售賽道中簡直連入門級都算不上，比如拚多多沒幾年就實現了萬(wan) 億(yi) GMV的龐大規模，我們(men) 要敬畏零售的力量。

截至2020年底，紅星美凱龍商場總經營麵積2205.5668萬(wan) 平方米（自營與(yu) 委管），平均每座商場經營麵積約6萬(wan) 平米；居然之家家居賣場總經營麵積897.59萬(wan) 平方米（直營與(yu) 加盟），平均每座賣場經營麵積2.3萬(wan) 平米；國美在全國擁有3400多家零售實體(ti) 店。裝企的經營麵積和網點數量，沒有一家可以和這些零售業(ye) 巨頭相提並論。

家裝市場未來的競爭(zheng) ，不是你不想競爭(zheng) ，就可以不競爭(zheng) 的。麵對6萬(wan) 億(yi) 的居住服務市場，阿裏喊出了1萬(wan) 億(yi) ，國美喊出了5000億(yi) ，我們(men) 可以說他們(men) 不懂家裝，但我們(men) 不能說他們(men) 不懂零售。在零售板塊的認知，我們(men) 家裝人還是小學生。

規模化是裝企必走的路

裝企在不同發展階段遇到過不少瓶頸，認知每打開一層，規模就隨之擴大。5000萬(wan) 以下的裝企算入門，5000萬(wan) 到1億(yi) 的裝企打開了營銷認知，1億(yi) ～2億(yi) 的裝企打開了產(chan) 品化認知，2億(yi) ～5億(yi) 的裝企打開了管理認知，5億(yi) ～10億(yi) 的裝企打開了組織能力認知，10億(yi) 以上的裝企打開了流程平台認知……有待打開的認知還有戰略認知、零售認知、品牌認知、數字化認知、資本認知、企業(ye) 文化認知等。

如果從(cong) 1991年算起（星藝裝飾成立），家裝行業(ye) 發展了30年整，直到今天沒有做到真正規模化和頭部集中化，一定是有深層次原因的。房地產(chan) 是產(chan) 業(ye) 龍頭，帶動了家居、家電、賣場、家裝、經銷商、展覽等生態的發展。長期以來，我們(men) 把家裝公司看成家裝工程服務商，工程總承包（EPC）是第一屬性，這樣的商業(ye) 模式決(jue) 定了裝企的規模邊界，從(cong) 年交付幾十套發展到幾百套，再到幾千套，目前頭部裝企發展到年交付小幾萬(wan) 套，團隊的規模也等比例提高。大型裝企發展到編製內(nei) 員工數千人，長期合作的裝修工人上萬(wan) 人。

雖然頭部裝企已經建立了一定的規模效應，比如年銷售額30億(yi) ，拆分到單一品類的銷售額也就在數千萬(wan) 到1億(yi) 不等，再分給單品類的幾個(ge) 品牌，規模效應實際並不明顯。頭部裝企的規模效應處在“比上不足比下有餘(yu) ”的階段，和中小裝企比，確有優(you) 勢；和地產(chan) 采購，和KA大零售平台比，就又不起眼了。

未來家裝平台的十大資源

成熟的平台型裝企應具備10大資源：平台管理運營資源、IT數字化技術資源、渠道流量資源、線下終端場景體(ti) 驗資源、商務成交資源、EPC項目管理&設計&施工等服務鏈資源、家居家電等產(chan) 品供應鏈資源、物流倉(cang) 儲(chu) 安裝售後服務資源、資本資金資源、品牌資源。

「家裝下午茶智庫」評估，家裝行業(ye) 的總體(ti) 產(chan) 能是充足的，全國裝企的數量是太多了，需要大幅度的整合，淘汰落後產(chan) 能，實現規模效應。家裝公司的競爭(zheng) 生存之道還在渠道戰和價(jia) 格戰的階段，這意味著家裝行業(ye) 的洗牌力度還不夠，隻有出現更多高質量經營管理的裝企平台，家裝行業(ye) 才有力量和巨頭們(men) 開啟真正的競爭(zheng) 。

整裝模式類似零售商業(ye) 模型Costco

整裝公司的特征是把家裝解決(jue) 方案產(chan) 品化，開設的所謂“大店”，就是零售場景，涵蓋了品牌產(chan) 品展示、消費者體(ti) 驗、商務成交、員工辦公等功能。零售的競爭(zheng) 重點在於(yu) 產(chan) 品、流量和服務體(ti) 驗，這符合強運營的特征，強運營恰好是裝企賴以為(wei) 生的核心競爭(zheng) 力。相比紅星美凱龍、居然之家的家居Mall，家裝公司的大店絕對屬於(yu) “輕資產(chan) ”；相比前者海量品牌和產(chan) 品sku，整裝公司的產(chan) 品屬於(yu) 嚴(yan) 選精品店。這些要素的疊加，整裝模式就類似零售品牌中的Costco，精選的SKU，更優(you) 的品質，更低的價(jia) 格，更好的體(ti) 驗，更好的服務。

裝修業(ye) 主走進家居賣場感覺一頭霧水，無所適從(cong) ；走進了整裝大店，所有的元素都告訴業(ye) 主，做決(jue) 定吧，這就是最好的選擇。我們(men) 打開整裝公司精選的品牌池和產(chan) 品SKU池，往往隻有數十個(ge) 品牌或者上百個(ge) 品牌，一方麵是為(wei) 了確保每個(ge) 品牌分到一定的銷量，另一方麵也在幫業(ye) 主預選最有品牌力和產(chan) 品力的產(chan) 品。整裝產(chan) 品研發的地位，在整裝商業(ye) 模式中的地位很高，選品能力就是核心競爭(zheng) 力之一。

單一裝企組建大型供應鏈幾無可能

從(cong) 家裝業(ye) 務發展特性看，單一裝企組建大型供應鏈幾無可能；如果可以做到，餘(yu) 工係已經擁有1800多家分公司，尚未建立起真正意義(yi) 上的供應鏈。產(chan) 品供應本地化是常態，各品類的家居經銷商承擔了最後一公裏的服務落地，這200多萬(wan) 的經銷商才是家裝行業(ye) 現有最具效率的供應鏈基礎設施。

「家裝下午茶」發現，龐大的經銷商群體(ti) 才是供應鏈真正的出資人，部品商向經銷商渠道壓貨回款，經銷商又承擔了賣場物業(ye) 租金及運營成本，龐大又分散的社會(hui) 資本通過經銷商體(ti) 係流到了部品商和賣場的手中，這裏要充分肯定經銷商群體(ti) 的曆史性貢獻。

裝企走整裝模式，客觀上和各品類經銷商產(chan) 生了終端競爭(zheng) 的問題，裝企的商業(ye) 模式優(you) 勢明顯，經銷商比較明智的是擁抱裝企，化為(wei) 裝企價(jia) 值鏈的一部分，一起共享市場紅利。

問題在於(yu) ，單一裝企無論多大，哪怕是30億(yi) 級別的裝企，也無法扛起供應鏈的大旗；隻有把成百上千家裝企的銷量集中起來，才能形成規模效應。裝企目前在白熱化競爭(zheng) ，在終端市場爭(zheng) 奪客戶，試圖擴大自己的市場份額，這種競爭(zheng) 態勢有消耗戰的意味，持續推高營銷成本，推高人力資源成本，推高了租金成本，同時又殺低了最終成交價(jia) ，導致裝企的淨利潤水平受到很大影響。

「家裝下午茶」發現，裝企間的競爭(zheng) 正處在不可調和的階段，有點像武林高手拚內(nei) 力對上了手掌，誰先收功誰受重傷(shang) ；而規模化的解法，在於(yu) 深度合作，甚至實現重組。目前，這似乎是一個(ge) 難以解開的結，先讓子彈再飛一會(hui) 兒(er) 。

家裝生產(chan) 要素在集中化

家裝的生產(chan) 要素都在逐漸產(chan) 品化、標準化、集中化，同時業(ye) 主的裝修需求趨向於(yu) 一體(ti) 化、便捷化、品質化，這意味著家裝的規模化趨勢不可阻擋。流量要素在集中，地產(chan) 巨頭，物業(ye) 巨頭、中介巨頭、媒體(ti) 巨頭、網絡巨頭等掌控了越來越多的流量市場話語權，流量的定價(jia) 權掌控在巨頭的手中。家居家電產(chan) 品的設計研發創新速度越來越快，產(chan) 品集成程度提升，標準品比例提升，倉(cang) 配送安十分便捷，非標作業(ye) 比例降低。室內(nei) 設計軟件和施工BIM軟件的發展越來越成熟，降低了對設計師人才的要求，方案數據庫越來越龐大，能夠滿足大部分業(ye) 主的裝修需求。可以這麽(me) 判定，家裝的產(chan) 品化程度越高，家裝的零售化程度越高。

由此可見，99%以上的裝企品牌，在未來並沒有太大的意義(yi) ，十幾萬(wan) 個(ge) 家裝公司的品牌隻不過是取了一個(ge) 名字，用了不少年而已；隻有少數品牌，不足1000個(ge) 甚至僅(jin) 有幾十個(ge) 家裝公司品牌，可以穿越周期，成為(wei) 真正的家裝品牌。

今天，我們(men) 問業(ye) 主裝修找誰？業(ye) 主一定會(hui) 想半天，可能報出幾個(ge) 品牌名，但內(nei) 心是不確定的；十年後的今天，我們(men) 相信，裝修找誰，業(ye) 主心中將非常清楚，就是那麽(me) 幾個(ge) 靠譜的選擇。

警示：贏了所有對手，卻輸給了時代

大潤發創始人說過一句名言：“我贏了所有對手，卻輸給了時代”。這句話放在現在的家裝行業(ye) 看，十分應景，贏了競爭(zheng) 對手又怎樣？每個(ge) 城市的裝企都在和熟悉的同行在激烈的競爭(zheng) ，停留在現有數量級裏的競爭(zheng) ，隻有戰術上的勝利，卻沒有戰略上的意義(yi) 。

部品商和賣場充分給經銷商賦能，經銷商就十分願意投入幹，經銷商自己就是老板，老板的積極主動性是最高的。我們(men) 看到經銷商體(ti) 係蓬勃發展，做到了千萬(wan) 大商、億(yi) 商，甚至10億(yi) 乃至數十億(yi) 的銷售額，比比皆是。

裝企老板（含操盤手級高管以及老板級高管）是家裝行業(ye) 最寶貴的高端人力資源，難以快速培養(yang) 和複製，隻有充分發揮高端管理者的潛能，才有機會(hui) 實現這一構想。

並購重組對家裝行業(ye) 的啟示

這讓我想起了中國建材集團和國藥集團並購重組的發展故事，中國建材集團和國藥集團是做混合所有製的，十幾年前就開始在做。20年前，中國建材營業(ye) 收入20億(yi) 元，現在做到4000億(yi) 元，淨利潤300億(yi) 元。國藥做混合所有製，2008年營業(ye) 收入360億(yi) 元，2020年發展到4624億(yi) 元。過去這兩(liang) 家企業(ye) 在國資委央企裏都是規模很小，名不經傳(chuan) ，但今天在國務院國資委央企的排列裏都居中偏上，成為(wei) 國務院國資委重要的企業(ye) 。央企的實力和民營企業(ye) 的活力成就了企業(ye) 的競爭(zheng) 力，借用這個(ge) 理念，「家裝下午茶智庫」認為(wei) ，“關(guan) 鍵資源資本的實力”加上“裝企的活力”可以成就未來家裝平台的核心競爭(zheng) 力。

家裝行業(ye) 的關(guan) 鍵資源資本掌握在誰手中呢？其實已經在市場上存在了。以上海為(wei) 例，居住服務市場每年有1000億(yi) 的容量，假如頭部裝企陣營、流量資源方、頭部部品商通過某種機製共建家裝平台，是否有機會(hui) 以更快的速度將區域市場份額的集中化？

“頭部30強裝企+流量資源方+頭部部品商幾十家”建立混合所有製平台，現有家裝產(chan) 值近200億(yi) ，就有機會(hui) 形成強大的價(jia) 值磁場，吸納更過中小型裝企加入該體(ti) 係，規模效應作用下，也許隻需要三年時間，就可以實現50%以上的市占率，即500億(yi) 的銷售額。參考中國建材集團和國藥集團的經驗，裝企老板依然保持相對獨立的經營決(jue) 策權，利益能夠得到保障，身份也能得到充分的尊重。

這裏涉及到客觀存在的同行競爭(zheng) 問題，深度合作尚需等待合適時機。比如家裝產(chan) 業(ye) 工人問題，在家裝平台時代，就可以得以解決(jue) 。依靠一家裝企建設產(chan) 業(ye) 工人，也許可以決(jue) 定一家公司的交付競爭(zheng) 力，但對家裝行業(ye) 的整體(ti) 影響很小。「家裝下午茶」相信，裝企通過合作共建家裝平台走規模化之路，這是一條正確且困難的事。

家裝這點事，看似簡單，也隻有家裝人能夠真正幹明白；與(yu) 其等待跨界巨頭搭建一個(ge) 遊戲規則不太爽、不太合身的家裝平台，還不如頭部裝企們(men) 行動起來，主動為(wei) 家裝行業(ye) 量身定製一個(ge) 新家裝平台。

大競爭(zheng) 時代，不僅(jin) 僅(jin) 是競爭(zheng)

2021年～2030年，新十年家裝行業(ye) 的主旋律是競爭(zheng) ，所謂大競爭(zheng) 時代，有三層內(nei) 涵：
第一、家裝行業(ye) 進入完全競爭(zheng) 時代，現有模式下，競爭(zheng) 的白熱化程度隻會(hui) 越演越烈，行業(ye) 洗牌將是殘酷的。
第二、家裝公司的競爭(zheng) 對手不僅(jin) 是熟悉的同行，還有實力雄厚、認知一流的巨頭，家裝人不會(hui) 輸在自己熟悉的賽道上，但巨頭可能換賽道來抄底。
第三、大競爭(zheng) 時代也是大整合時代，如果在競爭(zheng) 中找到了合作的契機，裝企一定要大膽擁抱合作，共建規模化家裝平台，擁抱高質量發展，擁抱未來。