剛剛，王兵卸任

王兵執掌北新建材18年，年均淨利潤複合增長率約30%。

3月22日，老牌上市公司北新建材（000786.SZ）發布公告披露2021年報，同時進行董事會(hui) 換屆：由於(yu) 工作變動和任期屆滿，王兵不再作為(wei) 新一屆董事會(hui) 提名人選，卸任北新建材董事長。

同期發布的年報顯示：2021年，北新建材營業(ye) 收入為(wei) 210.86億(yi) 元，同比增長25.15%；歸屬於(yu) 母公司所有者的淨利潤35.1億(yi) 元，同比增長22.67%；經營性現金流量淨額38.31億(yi) 元，同比增長110.8%；總資產(chan) 回報率15.71%，銷售淨利潤率16.85%，資產(chan) 負債(zhai) 率26.52%。在近期股市大跌、房地產(chan) 企業(ye) 頻頻暴雷等環境下，公司最新市值依然保持在500億(yi) 元，2021年12月31日市淨率（市值/淨資產(chan) ）依然保持3.2的較好指標。2004~2022年，北新建材實現年均淨利潤複合增長率29.41%（扣除非經常性損益）。王兵卸任之際交出了一份優(you) 異的年報和任期成績單。

業(ye) 內(nei) 人士對此並不意外，因為(wei) 王兵已經執掌北新建材18年之久。2004年2月，年僅(jin) 32歲的王兵擔任北新建材總經理，2005年開始主持全麵工作。2009年8月，王兵擔任中國建材股份有限公司副總裁兼北新建材董事長，任命會(hui) 上明確是執行董事長，相當於(yu) CEO。

按最新規定，單一職務的最長任期為(wei) 9年，總經理董事長累計任職不超過12年。由於(yu) 北新建材是混合所有製上市公司，“一體(ti) 兩(liang) 翼、全球布局”新發展戰略正在關(guan) 鍵時期，上級組織北新建材探索推進差異化管控，沒有搞一刀切。但今年換屆，王兵就不再擔任董事長了，繼續擔任中國建材股份執行董事、副總裁。

這不是王兵第一次調離北新建材。在2002年，他曾短暫離開過2年。“兩(liang) 次離開都很舍不得，第一次還有點不適應，這一次就很平靜了。一體(ti) 兩(liang) 翼全球布局戰略已經順利開局，雖然還有些正在做的事沒有完成，但工作是連續遞進的，哪有頭呢。企業(ye) 需要一屆一屆接著幹，組織上給北新建材配備了非常強大、搭配合理的新一屆領導班子，我相信北新建材會(hui) 做得越來越好。很感謝組織的信任和關(guan) 懷，現在卸任北新建材董事長，是合適的時候。”王兵接受《中國企業(ye) 家》獨家專(zhuan) 訪時說。

王兵是北新建材自己培養(yang) 出來的高管。1994年，他大學畢業(ye) ，第一份工作就在北新建材，在人事部門做了兩(liang) 個(ge) 月崗位測評工作後，報名參加公司第一次公開競聘，成為(wei) 一名最基層的銷售人員。

參加工作4年後，因為(wei) 業(ye) 績出色，他就被派去成都組建北新建材西南公司，任總經理。在西南奮戰的四年，王兵創造了年均40%增長的業(ye) 績成長，成為(wei) 北新建材全國增長最好的地區。

2002年，王兵被緊急抽調至陷入困境的中國化學建材股份有限公司(現更名為(wei) 中國巨石股份有限公司)任總經理助理、副總經理。王兵參加公司第一次會(hui) 議就被安排了七項任務，一位資深副總和王兵說，你應該叫工兵，這七項任務都是無解的工作。在短短一年多內(nei) ，就為(wei) 公司化解了很多風險，挽回了上億(yi) 元的損失。七項工作也都全部圓滿完成。

2004年，由於(yu) 北新建材業(ye) 績連續2年下滑，王兵再次扮演“救火隊員”，重新回歸北新建材擔任總經理。在2004年之前，北新建材石膏板業(ye) 務僅(jin) 有北京一個(ge) 工廠，在中國市場僅(jin) 排名第三，通過實施聚焦戰略和製高點戰略，進行全國布局和聯合重組，王兵帶領北新建材將石膏板業(ye) 務用三年時間做到全國第一，五年時間做到亞(ya) 洲第一，八年時間做到世界第一。

北新建材1979年建廠，1997年上市，至今已經走過43年。2004年之前北新建材號稱有十大業(ye) 務，王兵上任以後在上級公司中國建材集團的指導和支持下，確定了聚焦戰略，把石膏板業(ye) 務確定為(wei) 聚焦的主業(ye) 。2012年北新建材石膏板業(ye) 務躍居全球第一時開始籌劃尋找新的戰略級業(ye) 務。2019年下半年開始進行防水業(ye) 務探索和國際化布局探索，2020年北新建材“一體(ti) 兩(liang) 翼、全球布局”戰略正式獲得中國建材集團審核通過。

來源：北新建材官網

王兵一直有一個(ge) 觀點，如果公司主業(ye) 沒有做到極致的經營水平和足夠的市場份額（比如30%），不必急於(yu) 進入新業(ye) 務，因為(wei) 在公司最熟悉最有優(you) 勢的業(ye) 務領域還有巨大的空間和潛力。但當時的北新建材石膏板主營業(ye) 務已經在一個(ge) 充分競爭(zheng) 、完全開放的製造業(ye) 獲得全國60%市場份額，資產(chan) 負債(zhai) 率20%，基本沒有銀行貸款，如果不進行新業(ye) 務，北新建材的發展就遇到瓶頸，作為(wei) 央企上市公司的信用和資源優(you) 勢就無法發揮。

王兵經常用“幸運”一詞形容他執掌北新建材的這18年。“為(wei) 什麽(me) 說自己幸運？最重要的是因為(wei) 很少有人能有機會(hui) 像我這樣在一個(ge) 地方工作那麽(me) 久，能對一個(ge) 企業(ye) 了解那麽(me) 透徹。可以把自己規劃的藍圖推進實施到位，可以對自己的經營管理措施進行試錯迭代的驗證和演進。”王兵說非常感恩，這一切都離不開中國建材集團的信任和支持，也感恩這個(ge) 偉(wei) 大的時代。

全球有很多長期執掌企業(ye) 實現常青藤一樣持續增長的企業(ye) 家，傑克·韋爾奇是大家最熟悉的傑出代表。1960年，剛拿到博士學位的傑克·韋爾奇加入通用電氣（GE）塑膠事業(ye) 部，從(cong) 最底層的工程師開始做起，一路做到董事長兼CEO，執掌通用電氣20年。2001年9月，他正式退休，被《財富》雜誌稱為(wei) “二十世紀最佳經理人”。

傑克·韋爾奇也是備受企業(ye) 家推崇的管理大師。比如，他在《贏》中反複強烈地強調——坦誠降低組織交易成本，這個(ge) 觀點被字節跳動創始人張一鳴借鑒，成為(wei) 字節範中的“坦誠清晰”；他提出的學習(xi) 型組織，也被美團創始人王興(xing) 所推崇；他開創的六西格瑪管理法，更是被西門子、索尼等跨國公司全盤接受。王兵表示，“傑克·韋爾奇是我們(men) 職業(ye) 經理人的楷模。”他坦承，傑克·韋爾奇的很多管理思想對他在北新建材的工作非常有啟發和指導意義(yi) 。

“王兵是一個(ge) 非常善於(yu) 學習(xi) 和總結的人。”一位熟悉王兵的人士介紹，改革開放這幾十年，社會(hui) 變化非常快，最好的管理理論，其實都是在一線的企業(ye) 家中誕生，因為(wei) 能不斷試錯，不斷驗證。王兵執掌北新建材18年，對經營管理、戰略競爭(zheng) 等，有非常多真知灼見，比如“製高點戰略”“九宮格管理法”等，都非常實用，且廣受好評。

2019年，北新建材成立40周年，在慶祝大會(hui) 上，王兵表示，北新建材能有現在的成績，是過去40年，曆任的老領導、老前輩、老幹部、老科技工作者、老工人，一代一代人努力拚搏的結果。前人栽樹，後人乘涼。未來40年，北新建材要靠什麽(me) 來發展？王兵當時的回答是，“一體(ti) 兩(liang) 翼、全球布局”戰略和“九宮格管理法”，這是重要的基石。企業(ye) 的長青，需要一代又一代企業(ye) 家帶領幹部員工接力奮鬥。回顧企業(ye) 成長的曆程，總結經驗和教訓，做好傳(chuan) 承和創新，無疑是企業(ye) 穿越周期抵禦風險實現持續增長的關(guan) 鍵。

一張特殊的軍(jun) 令狀

2004年2月，32歲的王兵出任北新建材總經理，在那個(ge) 年代的國資央企老牌主業(ye) 上市公司算是非常年輕的。外界有期待，也有懷疑，而王兵則評價(jia) 自己是“被幸運眷顧的人”。北新建材所在的行業(ye) 是充分競爭(zheng) 、完全開放的，競爭(zheng) 對手有來自歐洲、德國、美國的世界500強企業(ye) ，也有包括北京和山東(dong) 等地方國資企業(ye) 和各地的民營企業(ye) 。王兵從(cong) 入職北新建材的第一天起，就一直在打仗。“我受過客戶冷遇，也贏得過客戶好評，在擔任區域銷售經理時，我最長的一次連續出差兩(liang) 個(ge) 月之久。”向《中國企業(ye) 家》記者回憶起這段經曆時，王兵依然激情滿懷。

攝影：鄧攀

通過4年的鍛煉和良好的業(ye) 績表現，北新建材交給了王兵一項艱巨任務——去成都組建北新建材西南公司。

此時正值1998年，來自歐美澳洲發達國家的多家外資企業(ye) 全麵進入中國建設石膏板工廠，市場競爭(zheng) 白熱化，北新建材的石膏板業(ye) 務遭遇到有史以來最為(wei) 嚴(yan) 峻的挑戰。到成都後，王兵發現當地主要的五大工程項目都已被外資品牌拿下，當即召集剛剛組建的團隊開會(hui) ，確定第一個(ge) 任務就是將這些項目全部從(cong) 外資品牌手中奪回。“我不知道能不能做到，但沒有勇氣和決(jue) 心就絕無可能。”業(ye) 務談判，一次不成就兩(liang) 次，王兵天天去拜訪，五大工程最終被他和團隊成功拿下。

而且當時為(wei) 了緩解北京總部生產(chan) 基地由於(yu) 銷售壓力已經滿庫停產(chan) 甚至滿院子馬路上都是堆滿庫存的局麵，在其他發達地區市場負責人不願意接收的情況下，王兵先後按照總部要求往成都、重慶、昆明各發了一個(ge) 火車專(zhuan) 列的庫存，每個(ge) 專(zhuan) 列50節火車皮，這也是北新建材前無古人後無來者的發貨紀錄，而且還是在市場容量相對較小的西南地區，最終所有產(chan) 品全部銷售而且實現100%貨款回收。

2004年，北新建材業(ye) 績已連續2年下滑，盡管產(chan) 品品種較多，但每種產(chan) 品的優(you) 勢都不突出。相對比重較大的石膏板業(ye) 務規模也僅(jin) 占到中國第三，在外資、民營的雙重夾擊下，經營和發展都麵臨(lin) 巨大挑戰。

處在這樣的艱難時期，王兵再次臨(lin) 危受命，但這次回歸，王兵麵臨(lin) 的形勢也更為(wei) 棘手。

當時，北新建材管理班子成員全部都是王兵曾經的領導，不論是年齡、資曆還是成就、威望都很高。回到北新建材的王兵，在宣布任職大會(hui) 結束後第一件事情就是逐一登門拜訪各位領導班子成員，在他們(men) 辦公桌前麵的小椅子上坐下來，向大家一一請教，了解北新建材的曆史和現在的問題，並尋求解決(jue) 辦法。

當時，王兵正在讀中歐國際工商學院EMBA（2003~2005年），結合商學院學習(xi) ，他發現，傑克·韋爾奇剛成為(wei) CEO時的做法，值得借鑒。因為(wei) ，傑克·韋爾奇麵對的問題，跟北新建材差不多。傑克·韋爾奇的做法是化繁為(wei) 簡，他強調，任何事業(ye) 部門存在的條件是在市場上“數一數二”，否則就要被砍掉——整頓、關(guan) 閉或出售。在任期的前兩(liang) 年，傑克·韋爾奇就賣掉了71條生產(chan) 線，還將原有的數百個(ge) 事業(ye) 部，縮減到不到20個(ge) 事業(ye) 部。

“在那個(ge) 時候，整個(ge) 大環境都在倡導多元化發展，中國建材集團帶領我們(men) 頂住所有壓力，定下了聚焦主業(ye) 戰略，僅(jin) 留下石膏板業(ye) 務，把其他都砍掉了。這個(ge) 做法，在當年真是太難了。”王兵告訴《中國企業(ye) 家》。

來源：北新建材官網

更難的是怎麽(me) 做好石膏板這個(ge) 主業(ye) 。確定了主業(ye) 的同時也確定了要成為(wei) 中國第一。經過研究製定了3年3億(yi) 平米躍居中國第一的戰略目標。要知道，當時的北新建材隻有4500萬(wan) 平米的產(chan) 能規模，目標與(yu) 現實差距甚遠。6月份的一天，集團領導把王兵叫到香格裏拉飯店大堂吧。“我們(men) 談了一下午，領導想把這個(ge) 戰略目標刊登在《中國建材報》頭版頭條向全行業(ye) 宣告。這個(ge) 數字我們(men) 說了，就必須做到，那真是背水一戰。”

據王兵回憶，那天下午，還有個(ge) 小插曲。“到底發還是不發，當時還在猶豫，這時候《中國建材報》社的領導打電話來問‘明天發不發，不發我們(men) 要準備其他稿件了’。當時，領導問我，王兵你說發不發？我想領導要是不想發，他就不會(hui) 問了。我一咬牙，說了一聲，‘發’，那一刻，我真正感受到了前所未有的壓力。”

在王兵看來，這次頭版頭條的刊發更像是一張軍(jun) 令狀。“軍(jun) 令狀立下來說出去了，如果不能實現，我肯定要引咎辭職，挑戰可想而知。”

就在幾乎所有業(ye) 界同仁都認為(wei) 3億(yi) 平米目標是個(ge) 不可能完成的任務時，王兵和他的團隊已經開始著手進行戰略梳理、組織架構優(you) 化和流程再造，集中優(you) 勢大力發展以石膏板為(wei) 核心的板材業(ye) 務，從(cong) 北京走向全國，在全國各地布局建設大型石膏板生產(chan) 線。

2005年山東(dong) 的一次會(hui) 議上，王兵偶然聽同行聊天說起山東(dong) 泰和的一些變動信息，於(yu) 是他迅速調整行程輾轉找到山東(dong) 泰和董事長賈同春，表達了聯合重組的合作意願，啟動了聯合重組的進程。當時山東(dong) 泰和在山東(dong) 泰安市集聚了十幾條石膏板生產(chan) 線，雖然都是中小型生產(chan) 線，但石膏板年產(chan) 能1.5億(yi) 平米，是業(ye) 內(nei) 石膏板產(chan) 能最大的企業(ye) ，最重要的是他們(men) 有一個(ge) 很好的團隊。

在中國建材的直接參與(yu) 和指導幫助下，經過多輪溝通與(yu) 談判，北新建材通過增資獲得山東(dong) 泰和的控股權，完成了石膏板行業(ye) 的重大產(chan) 業(ye) 重組，2006年通過收購部分股權進一步增持。通過全國布局和聯合重組，到2006年底北新建材石膏板產(chan) 能增至4億(yi) 平米，超額完成了北新建材3年3億(yi) 平米躍居全國第一的戰略目標。

事實證明，作為(wei) 逆行者的王兵，帶領北新建材迎來了高速發展的八年。從(cong) 中國最大、亞(ya) 洲最大直至世界最大的石膏板產(chan) 業(ye) 集團，北新建材取得了絕對優(you) 勢，連續8年實現產(chan) 業(ye) 規模和經濟效益保持25%~30%的快速增長。

做強做優(you) 還是做大

即使創下了世界第一，王兵依然沒有惰性，而且比之前更加追求完美。王兵認為(wei) 北新建材應該進入第二階段，從(cong) 追求行業(ye) 第一到追求打造360度無死角的三張財務報表，保持冷靜做好風險管控，帶領公司走向做強做優(you) ，走向可持續發展和高質量發展。

王兵說，人在江湖，誰不想做大呢，但大不應該成為(wei) 目的。多少企業(ye) 倒在做大和擴張的路上，多少企業(ye) 倒在成功帶來的自信和膨脹裏。

王兵回憶自己也曾經有一段時間被別人問到公司每年做多少營業(ye) 額時不好意思，作為(wei) 本科學自動化專(zhuan) 業(ye) 的他看到別人做熱門的“高科技”產(chan) 業(ye) 也羨慕，石膏板行業(ye) 是不是有點“不高級”，也曾經衝(chong) 動想做大公司規模，也想進軍(jun) “高科技”。經過研究世界500強企業(ye) 的興(xing) 衰曆程，王兵最終還是冷靜下來，“忍住了”，認為(wei) 企業(ye) 經營質量和價(jia) 值創造比營業(ye) 規模更代表企業(ye) 的本質，應該把做強做優(you) 放在做大前麵。

王兵常說“按照營業(ye) 額排名的世界500大被錯誤的翻譯為(wei) 世界500強，一字之差，誤了多少人，害死了多少企業(ye) ”。一些實力不大的公司也動不動就要做千億(yi) 夢想。北新建材官微有一個(ge) 報道是重慶市原市長黃奇帆帶領清華大學產(chan) 業(ye) 轉型升級顧問委員會(hui) 考察北新建材時的點評，北新建材把一個(ge) 大家都以為(wei) 很普通的產(chan) 品做得非常高級，北新建材的創新和經營業(ye) 績特別是經營質量，放在全世界任何行業(ye) 都是獨角獸(shou) 中的獨角獸(shou) ，這應該也是王兵堅持不懈努力的結果。

“成功乃失敗之母。”這是王兵經常掛在嘴邊的一句話。“企業(ye) 取得一定成功之後，誰都有被成功衝(chong) 昏頭腦的時候，時刻保持冷靜並不容易。”平日裏他對同事們(men) 說的最多的話是要學會(hui) 自我反省，這更像是他說給自己聽的。他給北新建材製定的經營理念是“審慎投資、穩健經營、嚴(yan) 控風險、有機增長”，但是知易行難，經營理念要落地不僅(jin) 需要一把手的理性和堅定，也需要團隊來協助甚至督促一把手把這些經營理念落實到位。

王兵非常重視財務負責人的作用，他認為(wei) 這個(ge) 崗位在中國的三個(ge) 名稱總會(hui) 計師、財務總監、CFO恰恰就是這個(ge) 崗位的三個(ge) 境界。剛剛退休不久的北新建材財務負責人楊豔軍(jun) ，被王兵稱為(wei) 是北新建材經常和他吵架甚至可以對他拂袖而去的同事，就很好地發揮了踩刹車的作用。每當王兵有衝(chong) 動投資的想法時，楊豔軍(jun) 總會(hui) 拋出一連串尖銳的問題：“王總，您確定能賺錢嗎？您確定能風險管控嗎？”這會(hui) 讓王兵迅速冷靜下來，更理性地作出決(jue) 策。

北新建材的老員工們(men) 都很清楚，王兵欣賞的下屬是可以提出思路、見解，鼓勵不同意見和建議。王兵告訴《中國企業(ye) 家》記者：“在一個(ge) 團隊裏，必須要有人和你去討論，甚至爭(zheng) 論，這就叫做不基於(yu) 惡意的良性衝(chong) 突。”北新建材總結形成的北新精神體(ti) 現了他們(men) 形成的文化氛圍：“用心履職、不偏不私、向上向善、自我革新、止於(yu) 至善。”

除了時常勉勵自己和員工學會(hui) 自我反省外，王兵的理性還來源於(yu) 上級公司對北新建材的有效管控。“大股東(dong) 的戰略引領和戰略管控很到位，每當我們(men) 做重大決(jue) 定的時候，中國建材上級公司對我們(men) 進行指導和支持，及時把關(guan) 和糾錯，這些因素也十分重要。”王兵說道。

“九宮格管理法”

2016年12月11日，被譽為(wei) 中國工業(ye) “奧斯卡”的中國工業(ye) 大獎第四屆表彰大會(hui) 在人民大會(hui) 堂舉(ju) 行，北新建材獲得此項殊榮，這也是中國建築材料行業(ye) 首次獲得此項大獎。

很多人會(hui) 問，北新建材是怎麽(me) 拿到中國工業(ye) 大獎的？答案或許就在北新建材的九宮格管理法裏。在18年的反複實踐、總結經驗教訓和打磨過程中，北新建材最終形成了自己的管理體(ti) 係，這套體(ti) 係就是“九宮格管理法”。

來源：北新建材官網

王兵眼中的“九宮格管理法”，不僅(jin) 可以引導企業(ye) 的戰略管理，更可以管控企業(ye) 的經營管理行為(wei) ，既解決(jue) 戰略和指導思想這樣的宏觀問題，也要解決(jue) 一線人員生產(chan) 經營具體(ti) 微觀事務，既要看損益表也要看現金流量表，更要看經常被忽略的資產(chan) 負債(zhai) 表，是做強做優(you) 做大的方法論。

“做強”采用三個(ge) 指標，一個(ge) 是歸屬於(yu) 母公司的淨利潤，“利潤”有很多個(ge) 維度，歸母淨利潤才是企業(ye) 真正的盈利，盈利是企業(ye) 的根本，可以增加經營性現金流量淨額作為(wei) 輔助指標；第二個(ge) 是年均淨利潤複合增長率（扣除非經常性損益），考察企業(ye) 的成長性和管理層任期績效，這也是王兵特別重視的指標；第三個(ge) 是專(zhuan) 利數量，考察企業(ye) 的創新能力，可以增加研發投入強度作為(wei) 輔助指標。

“做優(you) ”也采用三個(ge) 指標，一個(ge) 是ROA總資產(chan) 回報率，比ROE淨資產(chan) 回報率更能考察企業(ye) 真正的經營效率，不論是來自股東(dong) 的資本投入，還是來自銀行等金融市場的債(zhai) 權投入，亦或是來自供應鏈上下遊關(guan) 聯企業(ye) 的應收款占用，ROA可以衡量企業(ye) 占用的這些社會(hui) 資源是否發揮很好的效率和回報，也可以提醒那些擁有很多總資產(chan) 的企業(ye) 負責人不要把總資產(chan) 當成財富而是責任，以及風險；第二個(ge) 是銷售淨利潤率，這個(ge) 指標可以最好的管控企業(ye) 做大，特別是沒有戰略意義(yi) 和價(jia) 值創造能力的虛胖和飲鴆止渴高風險的做大；第三個(ge) 指標是資產(chan) 負債(zhai) 率，可以提醒企業(ye) 的規模和效益付出的代價(jia) 和承擔的風險。資產(chan) 負債(zhai) 表裏麵有很多地雷也需要高度重視，比如應收賬款占收入比例、商譽占歸母淨資產(chan) 比例等可以作為(wei) 輔助指標。

“做大”對於(yu) 企業(ye) 也是有戰略意義(yi) 的，但不僅(jin) 僅(jin) 是規模做大，第一個(ge) 指標是市場份額，這種做大是有意義(yi) 的；第二個(ge) 指標是市淨率，也就是市值/淨資產(chan) ，衡量企業(ye) 的市場價(jia) 值，對於(yu) 非上市公司可以采取年度或任期進行評估來確定；第三個(ge) 指標才是營業(ye) 收入，而且應該是剔除非主業(ye) 的主營業(ye) 務收入。

如果還要進一步把9個(ge) 核心指標精簡為(wei) 3個(ge) ，王兵認為(wei) 一是銷售淨利潤率，避免企業(ye) 一味擴大營業(ye) 額，忽略淨利潤；二是總資產(chan) 回報率，避免企業(ye) 追求總資產(chan) 擴張，浪費資源；三是淨利潤複合增長率，可以衡量企業(ye) 的可持續發展能力和成長性。

在中國建材集團的支持下，圍繞“九宮格管理法”，王兵開始帶領團隊推進“一體(ti) 兩(liang) 翼、全球布局”戰略落地。“一體(ti) ”指的是繼續做優(you) 石膏板、輕鋼龍骨業(ye) 務；“兩(liang) 翼”則是指防水材料和塗料。在王兵看來，拓展新業(ye) 務，應該與(yu) 核心業(ye) 務既有協同，又有延伸遞進。北新建材進入防水材料和塗料領域，就是基於(yu) 防水材料和塗料業(ye) 務和公司主營業(ye) 務石膏板有協同性，同時又有遞進性。在房地產(chan) 建築領域發揮協同性，通過防水材料和塗料可以遞進到基礎設施、家裝零售等更廣闊的市場空間，進入十倍於(yu) 以前主營業(ye) 務的大市場，更好的發揮北新建材的資源能力。

“我從(cong) 來都認為(wei) 沒有夕陽產(chan) 業(ye) ，隻有夕陽企業(ye) 。”王兵如是說，“我們(men) 的龍牌石膏板做了40年，才做到極致。北新建材石膏板業(ye) 務在全國已占50%以上的市場份額，在全世界占了近20%的市場份額，這一比例在高端市場中更高。做到這種市場規模後，我們(men) 才開始拓展新業(ye) 務。”當然，新業(ye) 務要發展到石膏板這樣的經營質量需要一個(ge) 過程，因為(wei) 摸索出了一套成熟的管理模式，北新建材的發展思路也更加明晰了，就會(hui) 大大加快這個(ge) 過程。

卸任之際，王兵希望北新建材不僅(jin) 是繼續保持高質量的發展，更希望看到補上北新建材的不足和短板。“改革和創新是北新建材的基因，使命感和市場化是北新建材奮進新時代的底色。我希望北新建材可以繼續傳(chuan) 承好的文化和經驗，不足的方麵也要繼續進行迭代創新和調整，希望北新建材越來越好。”

因為(wei) 有過一次調離北新的經曆，此次卸任，王兵更願意稱它為(wei) “再別北新”。“我很幸運，那麽(me) 多年來一直被大家善待。”

2個(ge) 月前，王兵在一次年度《對話》節目裏說：“2022年充滿希望”。2個(ge) 月後，這個(ge) 依然充滿激情的70後，帶著對北新的祝福，再次踏上新的征程。