經銷商合夥生意裏有哪些看不見的成本？

    經銷商合夥(huo) 創業(ye) 在我們(men) 身邊並不少見，但最終分道揚鑣、老死不相往來的案例也是一抓一大把。經銷商合作，鮮有善始善終的。究其原因，除了在收益分配上容易發生衝(chong) 突，引發矛盾外，更為(wei) 隱蔽的誘因是，很多合夥(huo) 型經銷商在成本投入的認識上，沒有達成一致，而一旦這些成本發生，就會(hui) 動搖他們(men) 對合作關(guan) 係的認知。

    先給大家介紹一個(ge) 發生在中部某省的真實案例，兩(liang) 個(ge) 不同類型的經銷商，由於(yu) 特殊的目的結成了戰略合作，但速生速死的合作聯盟，展現出了當代經銷商在合作關(guan) 係上某些不成熟的特質。

    經銷商老王從(cong) 16歲開始，跟著父輩出來做五金建材生意，經過近20年的積累，已經成為(wei) A省排得上號的五金大戶。由於(yu) 早些年的經銷資源積累，主要集中在五金小店渠道，產(chan) 品也是以中低端的雜牌為(wei) 主，2010年後，建材市場洗牌的趨勢越來越明顯，老王也開始琢磨這個(ge) 經銷生意該如何轉型。

    2011年，正趕上某個(ge) 大品牌在全國設立省級運營中心，老王因為(wei) 在行業(ye) 裏的渠道資源與(yu) 口碑進入了這個(ge) 品牌的視野。作為(wei) 老王，自然想趁著這個(ge) 機會(hui) 華麗(li) 轉身，但作為(wei) 省級運營中心，老王在品牌商的眼中顯然還存在著諸多不足之處，比如說產(chan) 品銷售經驗偏低端、渠道類型太單一。所以品牌商在與(yu) 老王的接觸過程中，也在同時接觸其他渠道商，這讓老王有點著急上火。

    為(wei) 了促成與(yu) 品牌商的合作盡快落地，老王想出了一個(ge) 兩(liang) 全其美的辦法。朋友老張，也是在A省建材大戶，隻不過這些年主要精耕在工程渠道，社會(hui) 資源豐(feng) 富、並且還有良好的政府關(guan) 係。老王拉著老張喝了兩(liang) 天兩(liang) 夜的茶，說出了自己的想法：二者原有的商貿公司繼續保留、正常經營，兩(liang) 人共同投資成立一家新的商貿公司，老王負責拓展零售渠道，老張負責拓展工程渠道。業(ye) 務人員以各自的原有人馬為(wei) 主，後期適當增加人員，也就是所謂的“一隊人馬，兩(liang) 套班子”。股份按出資比例各占50%，然後以新公司的名義(yi) 把這個(ge) 大品牌的省級運營接下來。

    經過這樣一番整合，新的商貿公司在外人眼裏顯得兵強馬壯，與(yu) 品牌商的合作也很快確定了下來。接下來就是安排辦公地點、倉(cang) 庫位置、人員招聘，一切順風順水，新的商貿公司很快進入業(ye) 務角色。

    老王本來就在五金渠道積澱多年，加上新品牌的號召力、優(you) 惠的鋪市政策，老王的零售渠道迅速在小店通路上站穩了腳跟。雖然大店專(zhuan) 賣渠道是老王的弱項，但由於(yu) 新品牌有著較強的號召力，加上老王也舍得在門店裝修和市場費用上投入，過程雖然磕磕碰碰，但經過半年左右的磨合，專(zhuan) 賣大店渠道的拓展也在廠家的支持下初現雛形。

    至於(yu) 工程渠道的進展，老王基本沒過問。一是對老張的尊重和信任，二來老王也深知項目渠道的拓展，並非朝夕之功。雙方也隻是在每個(ge) 月月底的業(ye) 務碰頭會(hui) ，相互通報了各自的工作進度。鑒於(yu) 事前都有明確的分工，兩(liang) 個(ge) 合夥(huo) 老板顯然不太願意過多幹涉對方的地盤，所以，前期的業(ye) 務碰頭會(hui) 更像聯絡感情的務虛會(hui) 。

    老王是個(ge) 生意人，當然也是一個(ge) 聰明人。和老張見了麵吹牛打屁是一方麵，很多事情看在眼裏，記在心裏，也是老王的習(xi) 慣：自己為(wei) 了新公司能盡早盈利，有時候集中作業(ye) 、搞推廣發生的費用，能夠計入到自己公司的，也都盡量計入到自己的公司，節省新公司的費用支出；但是，老張的業(ye) 務員出去跑工程，送個(ge) 樣品，在複印店多打了幾張圖紙，都要在新公司報銷打印費。老王的零售網點，很多都是跟著他一起做生意的朋友，平時出去吃個(ge) 飯、喝個(ge) 酒，老王也都從(cong) 自己口袋裏掏錢；但看看老張，8月份，光招待費就花了4萬(wan) 多塊錢。諸如此類在錢上的“小事”，讓老王看不懂老張的業(ye) 務套路，但還是盡量忍著。他安慰自己最多的一句話就是：看結果、看結果。

    但結果往往並不會(hui) 出人意料。

    年底總結時，老王和老張的碰頭會(hui) 開得並不融洽。在業(ye) 績的呈現上，老王的零售渠道成績顯赫，當年完成了超過3000萬(wan) 的銷售額；而老張的工程渠道，除了接到零星幾個(ge) 兩(liang) 三萬(wan) 元的小單，業(ye) 績基本可以忽略不計。在年終分紅問題，老王和老張產(chan) 生了嚴(yan) 重分歧：老王希望第一年的收益存留公司，不予分配，分配比例按各自銷售額占比劃分。老張認為(wei) 自己是半個(ge) 老板，要求按合同年底兌(dui) 現分紅，分紅比例也要按股份比例分配。

    兩(liang) 個(ge) 人就這樣僵持著，氣氛尷尬到了極點。

    2012年後，新公司雖然繼續存在，但顯然兩(liang) 人的心思都不在這上麵了，老王開始陸續將新公司的零售業(ye) 務導入到自己的公司，老張則繼續該幹嘛幹嘛。值得慶幸的是，品牌商對老王第一年的表現還是非常滿意的，在了解了兩(liang) 人的衝(chong) 突後，也對老王拆夥(huo) 的舉(ju) 動表示了理解。

    我們(men) 先且不論是老張的私心，破壞了這份合作的基礎，還是老王的小心眼，激化了本來就很脆弱的合作關(guan) 係。通常來說，合作型的生意，在很多人眼裏都是不被看好的。在經銷商的合作關(guan) 係中，無利不往是根本。雙方在合作之前，如果連基本的成本觀都沒有達成一致，就很有可能將一次簡單的合作，變成一次複雜的散夥(huo) 。

    在經銷商的合夥(huo) 生意中，除了房租、庫存、人員等常規的成本概念外，究竟還有哪些特殊成本，會(hui) 影響到經銷商合夥(huo) 的質量、時間和結果？這些成本是超脫於(yu) 我們(men) 日常的認知之外，但是又是在合作生意中固定存在的，漠視甚至忽視這種成本的存在，是導致我們(men) 合作關(guan) 係脆弱的根本原因。

    一、威權神秘彩金天天送的試錯成本，決(jue) 定了合夥(huo) 創業(ye) 的成功，本身就是概率事件。

    合作信任是最難建立的，即使是至親(qin) ，涉及利益時，也可能會(hui) 讓信任坍塌，這是人性。經銷商的合夥(huo) 公司，按出資大小，五五分成，形成了一種既有老大，又沒有老大的局麵，這就是反人性的。整體(ti) 而言，合夥(huo) 公司集中比民主重要，尤其是在創業(ye) 階段。沒有一言九鼎的老大，團隊就隻能是團夥(huo) 。有人說，如果集中大於(yu) 民主，一旦老大腦袋發暈、目光短淺，合夥(huo) 公司豈不是隻有死路一條？我說，確實如此。但這樣也絕對比在相互製約的內(nei) 耗中，互相折磨而死的強。這是合夥(huo) 公司創業(ye) 必須要付出的第一個(ge) 成本。

    二、製度缺陷成本的大小，反映了合夥(huo) 人的成熟度。

    製度最好能解決(jue) 現實裏的一切問題，但這往往又是最難的，國家所有法律的完善都依賴於(yu) 實踐的不斷推演，更何況經銷商的合作製度。經銷商一旦合作，就是麵對柴米油鹽醬醋茶的瑣事，能夠想到的事情，尤其是關(guan) 於(yu) 錢的分攤與(yu) 報銷的事情，能說多細就說多細，醜(chou) 話說在前麵，畢竟不是壞事。但是，話也得說回來，經銷商的合作，基本是摸著石頭過河，哪裏有漩渦、哪裏有淤泥，經銷商不可能將問題的方方麵麵想得清清楚楚。即使有過失敗經驗，製度建設也不可能千人一麵，因為(wei) 任何特例的合作都有其特殊性。接受製度建設的不完美，並把因製度缺陷造成的損失，看成是必要的合作成本，是一種比較成熟的心態。

    三、增量與(yu) 存量的切割成本，不僅(jin) 包括收益，還包括投入。

    兩(liang) 個(ge) 有一定經營基礎的經銷商合作，一定是基於(yu) 對未來增量的預期，而絕不會(hui) 希望有人來分享自己的存量收益。

    現在很多經銷商的合作，將增量和存量的切分，僅(jin) 僅(jin) 放在了收入方麵，而在固定成本和人力成本上麵，能將就則將就，能湊活就湊活，還是家族創業(ye) 的成本意識。我的看法是，既然收入部分大家看增量，那麽(me) 在成本投入上也要把增量和存量徹底分開。經銷商為(wei) 了省一時的成本，采取類似於(yu) “一隊人馬、兩(liang) 套班子”的做法，結果讓增量和存量之間，剪不斷、理還亂(luan) ，省錢的初衷變成了最後的成本黑洞，合夥(huo) 生意“跑、冒、滴、漏”的潘多拉魔盒也由此打開。

    四、資源成本的結合，一定是化學反應而不是物理反應。

    資源互補如果僅(jin) 僅(jin) 是物理結合，比如一個(ge) 貢獻零售資源、一個(ge) 貢獻工程資源，兩(liang) 者互不搭界，各自為(wei) 政，不能在合作中形成緊密的工作關(guan) 係，這種合作既沒有必要，也不可能持久。而隻有一個(ge) 擁有豐(feng) 富的上遊資源，比如廠家資源；一個(ge) 擁有複雜的下遊資源，比如政府關(guan) 係，兩(liang) 者的緊密合作，才能構成項目打單流程上的重要底牌。所以，對於(yu) 經銷商而言，如果資源成本的相互結合，不能發生化學反應，奉勸各位早散早了。