從精神到思路

    隨著整個(ge) 社會(hui) 與(yu) 經濟發展的轉型，傳(chuan) 統型企業(ye) 一如既往順其自然的追求業(ye) 績增長越來越成為(wei) 一種奢望。以往的種種策略己然失效，對於(yu) 未來的發展又始終是迷茫不清，在多年形成的慣性影響下，部分企業(ye) 正在走一步看一步的心態下不知不覺的慢慢滑向深淵。

    下麵我想從(cong) 企業(ye) 家精神、市場需求及經營策略三個(ge) 層麵談談我對當前形勢下眾(zhong) 多傳(chuan) 統行業(ye) 裏居於(yu) 前列的中小民營企業(ye) 持續發展的認識。

    首先談企業(ye) 家精神

    中國大部分在行業(ye) 居於(yu) 前列的中小企業(ye) 主們(men) ，都是在九十年代中期前後開始創業(ye) 的，至今都有二十年上下的曆史，應該說這些企業(ye) 的發展曆史，就是中國過去二十年民營經濟乃至整個(ge) 國民經濟發展的一個(ge) 縮影，我們(men) 常說中國的民營企業(ye) 平均隻有三到五歲，那麽(me) 這些二十年上下的企業(ye) 自然是佼佼者。不過，到今天這些企業(ye) 的掌門人基本上己年過知命，大家都知道知命的含義(yi) 。就是說那種創業(ye) 的激情、拚搏與(yu) 魂力，不可避免的正在消退。

    一是年齡的增長，精力充沛將日不複一日，其實更為(wei) 可怕的由於(yu) 年老而導致的思想觀念的停滯。這或許可以說是自然規律，是一種新陳代謝，隻能順應，誰都不能違背。

    二是創一代們(men) 大多是缺乏理想的，因為(wei) 他們(men) 的上一代生活在物質與(yu) 精神都極度匱乏的年代，他們(men) 成長在匱乏的年代，這就注定了他們(men) 辦企業(ye) 的初衷往往就隻是為(wei) 了養(yang) 家糊口，就是為(wei) 了讓自己和家人過上更好一點的生活，至於(yu) 企業(ye) 能做成怎樣，他們(men) 未曾設想。這就好比當一個(ge) 人在為(wei) 生存打拚時，他不可能想到富裕了該怎麽(me) 過。一不小心，企業(ye) 做大了，養(yang) 家糊口的問題解決(jue) 了之後，相反遇到的麻煩似乎更大更多了——這遠不是用物質的方式能解決(jue) 的，也遠比解決(jue) 物質問題更複雜和艱難。因為(wei) 他們(men) 沒有這個(ge) 準備，沒想到企業(ye) 會(hui) 做這麽(me) 大，沒想到大了還比小的時候似乎發展壓力更大更艱難，於(yu) 是不排除一些企業(ye) 主己然放棄，就直接奔物質而去，辦企業(ye) 始於(yu) 物質，終於(yu) 物質，或者退居二線，或者草草的交班二代，這些都未嚐不是個(ge) 好歸宿。

    三是在企業(ye) 發展的過程中，老板的心智受到來自各方麵極大的磨礪，所謂善的惡的、正的反的、好的壞的、真的假的，趾高氣揚與(yu) 低聲下氣的、陽光下與(yu) 陰暗處的、外表光鮮與(yu) 內(nei) 心痛苦的、高高在上與(yu) 極度缺乏安全的，等等。俗話說企業(ye) 家都是有原罪的，改革都是從(cong) 違法開始的，就是這麽(me) 個(ge) 理。如此長期的各種磨礪下來，相信棱角也都磨的差不多了，一些人也早就心灰意冷了。

    總的來說，就是企業(ye) 家精神不振了，不能說禿廢，但至少難比創業(ye) 初期，至少難比三十而立的當打之年。這是不爭(zheng) 的事實。其實說到底就是“底子薄”，無論從(cong) 企業(ye) 家初心、自身個(ge) 人能力以及企業(ye) 所能掌控和利用的資源來看，都不足以讓企業(ye) 家在當前形勢下放手去搏，小富即安、走一步算一步的守成思想必定占據上風，他們(men) 不願意拿辛苦打拚下來的企業(ye) 去冒較大的風險，穩定大過發展，患得患失加重，他們(men) 不再善於(yu) 發現和抓住機會(hui) ，因為(wei) 機會(hui) 伴隨著風險，因為(wei) 他們(men) 將風險比機會(hui) 看得更重。

    其次談談市場需求

    創一代企業(ye) 大量的萌生於(yu) 工業(ye) 化城市化建設的中期，快速成長於(yu) 中後期。這自然使他們(men) 養(yang) 成了產(chan) 品導向的市場思維，因為(wei) 那個(ge) 時代過去二十年的頭十年的市場需求正是基本物質需求滿足的高峰期。之後，隨著社會(hui) 快速的進入工業(ye) 化後期尤其是信息化時代的來臨(lin) ，市場的需求開始快速的由物質向精神過渡，也即由需要轉變為(wei) 想要，一個(ge) 字的變化，其複雜程度好比從(cong) 加減法上升到幾何法的高度。但大多數企業(ye) 對此都是茫然的，我們(men) 總是會(hui) 想不通，為(wei) 什麽(me) 西方工業(ye) 革命上百年的路，我們(men) 似乎用一二十年就走完了，道理其實很簡單，因為(wei) 這畢竟是人家走過的路，雖然環境有所不同，但一是此時中國工業(ye) 化的環境總體(ti) 總比兩(liang) 三百年前的西方要好，二是畢竟我們(men) 可以站在西方的肩膀上，我們(men) 有太多的參考與(yu) 借鑒，也即一些人士所說的後發優(you) 勢。

    由於(yu) 對環境快速變化的認識不清，導致我們(men) 不能快速的轉變自我產(chan) 品導向的巿場思維，我們(men) 沒能把握得住需求的變化，更是習(xi) 慣了產(chan) 品導向的發展慣性。以客戶為(wei) 中心，以市場需求為(wei) 導向便成為(wei) 一句空話。我們(men) 常提以客戶為(wei) 中心，問題是客戶己發生變化，之前的客戶局限於(yu) 物質滿足，之前的客戶局限於(yu) 渠道，現在的客戶越發注重精神需要，現在的客戶就是終端，現在的客戶是八九十年代為(wei) 主體(ti) 。己經發生了巨大的變化，己經從(cong) 大屏轉向小屏，由定向轉向互動，由固定轉向移動。互聯技術的發展大大的推動了社會(hui) 發展的進程，但與(yu) 其說是互聯技術推動了巿場需求的快速變化，還不如說就是市場需求催生了互聯技術，互聯技術就是市場需求發展的必然結果，就是需求的組成部分。

    最後談談經營思路問題

    麵對這樣一個(ge) 巨變的形勢，我們(men) 究竟應該怎麽(me) 辦?我認為(wei) 首先我們(men) 必須要承認企業(ye) 的現實，就是必須要認清我們(men) 的企業(ye) 家精神與(yu) 對巿場需求變化的認識究竟處於(yu) 一種怎樣的狀況，絕對不能脫離實際。

    不排除很多企業(ye) 都是滯後了，我認為(wei) 滯後不可怕，可怕的是不知道自己滯後，不知道哪裏滯後，更可怕的是一意孤行拒不承認自已的滯後。要知道，絕大多數企業(ye) 都不是從(cong) 領先開始發展的，大部分國家與(yu) 民族的發展也是。我們(men) 不能說落後了就沒出路了，世上絕大多數自信而受敬仰的民族、先進國家及優(you) 秀企業(ye) ，其實都是從(cong) 落後開始發展的。俗話還說，三十年河東(dong) 四十年河西了，我們(men) 一定要以動態發展而非靜止不變的眼光來看問題。落後了當然要趕上，但趕的方向要對，要抓住內(nei) 外主要矛盾，對內(nei) 就是企業(ye) 家精神，這種精神會(hui) 在你的經營思想上淋漓盡致的展現出來，我們(men) 不一定要與(yu) 時俱進，但至少要不落後於(yu) 同行。對外就是巿場需求，這會(hui) 在你的產(chan) 品和研發上展現出來，比如說你的研發是否有客戶的參與(yu) ，你是否重視客戶服務以及對無形服務產(chan) 品的開發管理。

    其二，在具體(ti) 經營業(ye) 務發展實踐的思路選擇上，一定不能固守，要進一步解放思想，與(yu) 時俱進。

    比如專(zhuan) 業(ye) 化、單一品牌的思想已經在中國盛行多年，我越來越覺得就商業(ye) 角度來說，其實這都隻是一種表象的盛行。但就文化而言，中華民族的二元論思想確實根深蒂固，尤其在改革開放前的二三十年裏達到登峰造極的高度——那個(ge) 年代的人隻剩下好壞兩(liang) 種。我很想說的是，企業(ye) 要專(zhuan) 業(ye) 化，但不必為(wei) 此就否認多元化；要單一品牌，但也不必為(wei) 此就反對多品牌；要朝線上轉型，但也不必為(wei) 此就放棄線下。企業(ye) 的發展不是非此即彼的二元論，這個(ge) 世界不是二元的，不是非對即錯。專(zhuan) 業(ye) 化與(yu) 多元化沒什麽(me) 好與(yu) 不好，線上與(yu) 線下沒什麽(me) 你死我活，單一品牌與(yu) 多品牌更沒什麽(me) 對錯，說到底這都隻是手段，而不是目的。關(guan) 鍵在於(yu) 要符合企業(ye) 發展的實際需要，而不能機械的認定非此即彼，走上教條本本主義(yi) 的道路。

    任何事物（包括整個(ge) 社會(hui) 和市場）總是在不斷的分合中發展的，分分合合，合合分分，分是為(wei) 了合，合是為(wei) 了分；該合則合，該分則分；有合有分，才是和諧，才是規律。我們(men) 看到那些優(you) 秀企業(ye) ，鮮有靠一個(ge) 產(chan) 品一個(ge) 業(ye) 務一種模式做到底而發展起來的？其一他們(men) 大多是多元化的，雖然他們(men) 一直有明確的主營業(ye) 務，但遠遠不隻是隻有主營業(ye) 務，應該說是專(zhuan) 業(ye) 主營業(ye) 務與(yu) 多元發展業(ye) 務相結合的一種形態。其二就是他們(men) 在業(ye) 務的定位上都是因環境變化而變化的，某個(ge) 時期以這個(ge) 業(ye) 務為(wei) 主，下一個(ge) 時期說不好就是以另一個(ge) 業(ye) 務為(wei) 主了；某個(ge) 時期可能全麵收縮刪減，進入下一個(ge) 時期又可能會(hui) 進行擴張増加或進入新領域，或者進行全麵的向上遊或下遊的轉型。這樣的變化，我們(men) 可以說是基於(yu) 發展的考慮，但我認為(wei) 更是基於(yu) 生存的考慮——因為(wei) 形勢所迫而不得不這樣變化，不變化就有生存而非發展的風險。

    當然，在具體(ti) 業(ye) 務發展思路的選擇上說到底還是要“實事求是”。對於(yu) “實事”的理解，正如我們(men) 常說的——對一個(ge) 人是蜜糖，對另一個(ge) 人可能無所謂，對第三個(ge) 人可能會(hui) 是毒害。而“求是”，指的是要服務於(yu) 公司現階段的內(nei) 外發展實際，主要是指中期兩(liang) 到三年的戰略方向，太遠了我們(men) 未必看得清楚，難免模糊，太近了不但對持續發展幫助不大，並且也會(hui) 模糊——容易患上“近視眼”，因此隻能是“賞大、棄小、務中”。

    最後，總的來說在一種內(nei) 憂外患的巨大環境變化下，唯有改革這一條出路。但是，我們(men) 對於(yu) 改革一直存在偏見，概因曆史上的改革太過血雨腥風，大多以失敗告終，成功的改革離我們(men) 要麽(me) 太近要麽(me) 太遠，為(wei) 此我們(men) 是即愛但又更怕。我想強調一下的是，有效的改革必須解決(jue) 3個(ge) 問題，一是對改革的定義(yi) 與(yu) 理解，二是認識到人性不願改變的本性，三是吸取過往改革的曆史教訓。改革自然不是萬(wan) 能的，但不改必然是不行的，因為(wei) 社會(hui) 是發展的變化的。改的好，自然重獲新生；改不好的，自然會(hui) 亂(luan) ；至於(yu) 不改的，必然是奔向窮途末路。

責任編輯：雷達

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