戰略是一把刀，你握住了刀背還是刀刃？

    在冷兵器時代，作戰打仗用的工具是刀槍棍棒。

    作戰時，大家都知道一定要把刀刃朝向敵人，刀背留給自己，隻有這樣才能保護自己、殺敵製勝。

    今天講的戰略，就如同冷兵器時代作戰時的一把刀。

    戰略抉擇是非常艱難的事情，就像企業(ye) 站在道路的十字路口，麵臨(lin) 著向左走還是向右走選擇，任何一個(ge) 選擇，任何一個(ge) 決(jue) 定都將影響著企業(ye) 的未來。

    戰略選擇時。選對了，企業(ye) 就握在刀背上，最壞的結果也會(hui) 保護你；選錯了，就握在了刀刃上，最好的結果也會(hui) 傷(shang) 害自己。

    先來看一個(ge) 大家都熟悉的例子——諾基亞(ya) ，在這個(ge) 你非常熟悉的例子中，卻有太多你不知道的東(dong) 西。

    諾基亞(ya) 的慘痛教訓

    2007年蘋果推出了第一款智能手機。

    你可能不知道，早在2000年的時候，諾基亞(ya) 就設計出了一款隻有一個(ge) 按鍵的觸屏智能手機，比蘋果整整早了7年。

    2006年的時候，諾基亞(ya) CEO康培凱就清晰的認識到：互聯網與(yu) 手機的融合是未來的趨勢，提出了諾基亞(ya) 要成為(wei) “真正融合互聯網和移動性的公司”。

    而到這個(ge) 時刻，蘋果手機還沒上市，安卓係統還沒出現。

    很多人會(hui) 說，蘋果手機產(chan) 品好、人性化，文字編輯時，觸碰並按住文字，可啟用放大鏡功能，充分考慮了用戶體(ti) 驗。

    但，我可以明確告訴你，這個(ge) 專(zhuan) 利技術是諾基亞(ya) 的。

    也就是說諾基亞(ya) 的人性化設計並不差，它有龐大的專(zhuan) 利池，連蘋果都要向它支付了6億(yi) 美元的專(zhuan) 利使用費。

    既然諾基亞(ya) 有這些高瞻遠矚，也有人性化的技術，為(wei) 什麽(me) 它最終淹沒在曆史的長河中了呢？成為(wei) 已死去的傳(chuan) 統按鍵手機的代言人。

    當我們(men) 默默緬懷這一遠去的巨人的時候，你有沒有思考過，諾基亞(ya) 的問題出在哪裏？

    我經常跟企業(ye) 講，判斷一個(ge) 企業(ye) 目標能否達成，主要去看企業(ye) 的機製，即企業(ye) 的整體(ti) 管理。

    而分析一個(ge) 企業(ye) 的失敗，則要去研究他的戰略管理，尤其是大企業(ye) 的失敗。

    2000年諾基亞(ya) 就生產(chan) 出了隻有一個(ge) 按鍵的智能手機，2006年諾基亞(ya) 也預料到了手機智能化的未來。

    但是在戰略選擇時，它偏向了傳(chuan) 統的方向，它認為(wei) 諾基亞(ya) 已經成為(wei) 了手機王國的霸主，它可以憑借龐大的實力和渠道網絡來改變世界，它認為(wei) 它可以引領手機的消費趨勢。讓消費者繼續為(wei) 它買(mai) 單。

    但是，這次它錯了。

    蘋果的出現，安卓的普及，它們(men) 憑借不計其數的軟件應用，迅速擄獲了消費者的心。消費者毫不留情的拋棄了那個(ge) 能砸核桃的硬家夥(huo) 。

    轉身投入了智能手機的懷抱。

    諾基亞(ya) 這個(ge) 龐大的地球王國，成為(wei) 了瞬間爆裂的西瓜。

    當蘋果手機出來的時候，諾基亞(ya) 輕視它、忽略它，覺得這個(ge) 通訊功能差、待機時間短的破板子，肯定活不長久。

    但是諾基亞(ya) 們(men) 忽略了，這個(ge) 被叫做iphoness的大屏幕的破板子，迎合了行業(ye) 的未來發展。成為(wei) 新一代的手機寵兒(er) 。

    任何戰略的抉擇都是艱難的，但無論何時都不要忽視行業(ye) 的未來，即使看到一個(ge) 小小的火苗，也要好好把握，記住星星之火可以燎原。

    同仁堂的寶貴經驗

    接下來，讓我們(men) 看看中國老字號同仁堂是如何把握未來趨勢，正確進行戰略抉擇，形成燎原之勢。

    炮製雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。這是同仁堂一直堅守的的信念，也是同仁堂金子招牌的根源。

    但是，300年來，老字號同仁堂之所以能持續強大，並不僅(jin) 僅(jin) 是靠這塊金字招牌。

    20世紀末期，當西藥進入中國市場時，傳(chuan) 承幾千年的中藥受到西藥的強烈衝(chong) 擊，大量的做中藥產(chan) 品的小企業(ye) 受到了打壓、走向了衰敗。當中藥小企業(ye) 退讓的時候，中藥市場得到了淨化。同仁堂憑借300多年的金字招牌和優(you) 良品質，在這次市場洗牌中得以持續發展。

    然而，這時，擺在同仁堂麵前的有兩(liang) 大戰略選擇：

    一是同仁堂依托300年的金字招牌，繼續抗住中藥治病的大旗，高舉(ju) 中華製藥與(yu) 西藥形成切割，引領並做大中藥治病的市場這塊蛋糕，從(cong) 而獲得更多的利潤。

    另一個(ge) 選擇時，在中藥市場洗牌的節點，像扇子一樣把產(chan) 業(ye) 領域打開，依托中藥治病，向中藥防病和大健康產(chan) 業(ye) 方向轉移。

    同樣的，這個(ge) 抉擇是艱難的，一邊是同仁堂300多年的模式和金字招牌的優(you) 勢，另一邊則昭示著更廣闊的未來。

    同仁堂沒有居功自傲、倚老賣老，最終衝(chong) 破傳(chuan) 統模式的桎梏，走出了非常重要的一步。最終確立了“以現代中藥為(wei) 核心，發展生命健康產(chan) 業(ye) ”的戰略。

    企業(ye) 開始從(cong) 傳(chuan) 統的中成藥向保健品、藥妝等健康產(chan) 業(ye) 領域戰略轉型。

    這次的戰略轉型，讓同仁堂擺脫了醫療渠道限製，走進更廣闊的商超渠道，擁抱了大健康市場，成就了一個(ge) 百億(yi) 級的企業(ye) 。同仁堂現在的市值為(wei) 400多億(yi) 。

    無論你過去的模式有多成功，無論你過去的招牌有多厲害，都不能以過去決(jue) 定戰略。否者隻能讓金字招牌成為(wei) 前進的枷鎖。

    忽略企業(ye) 承載力

    中國有很多企業(ye) 家，當在某一領域取得成功後，就容易出現戰略的妄想症，認為(wei) 自己的企業(ye) 什麽(me) 都能幹，忽視了企業(ye) 的承載力。

    國內(nei) 某大牌地產(chan) 公司，當地產(chan) 行業(ye) 發展受到打壓時，就妄想開啟多元化政策。

    進入食用油行業(ye) ，賣食用油，砸下了一個(ge) 億(yi) 廣告；

    進入飲用水行業(ye) ，賣礦泉水，砸下了一個(ge) 億(yi) 廣告；

    進入乳製品行業(ye) ，賣牛奶，砸下了一個(ge) 億(yi) 廣告；

    從(cong) 地產(chan) 行業(ye) 到快消品行業(ye) ，他有的隻是錢，卻缺乏快消品的思維模式；缺乏快消品的品牌優(you) 勢，缺乏快消品的渠道優(you) 勢。最終铩羽而歸。

    有錢固然好，但錢不是核心競爭(zheng) 力。戰略抉擇時，要考慮企業(ye) 的承載能力。

    戰略是一把刀，要想握住刀背，就要杜絕三個(ge) 誤區：

    忽略未來的發展，無視星星之火，不用未來決(jue) 定現在；

    過分依賴過去的輝煌，難以衝(chong) 破過去的桎梏，總以過去決(jue) 定現在；

    忽略企業(ye) 的承載力，認為(wei) 財力就是一切。