企業文化那些事——老板文化與企業文化（二）

    民主型老板穀歌的拉裏•佩奇，謝爾蓋•布林，打造尊重平等型文化

    目前穀歌的管理已經風靡全球，不論從(cong) 公司運營還是文化管理都是世界企業(ye) 的風向標。     去年穀歌出了三本書(shu) 《重新定義(yi) 管理》《重新定義(yi) 團隊》《重新定義(yi) 公司》，這三本書(shu) 完全顛覆了傳(chuan) 統意義(yi) 上的管理，並展示了穀歌與(yu) 眾(zhong) 不同的管理方式與(yu) 文化模式。尊重、平等無所不在。

    西方有一句著名的諺語：世上沒有免費的午餐。但在Google公司，布林將“免費”作為(wei) 公司文化的一部分，實施起來達到細致入微的地步：員工用餐、健身、按摩、洗衣、洗澡、看病都100%免費；每層樓都有一個(ge) 咖啡廳，可以隨時衝(chong) 咖啡、吃點心，大冰箱裏有各種飲料，免費任喝。布林還允許員工帶孩子和寵物來公司上班，這在美國很多公司都是不可思議的。此外，公司任何一個(ge) 重要員工都有自己的獨立辦公室，每個(ge) 辦公室可以按照自己的意願來裝修。在這個(ge) 充滿自由和個(ge) 性的公司，平等也同樣重要。作為(wei) 創始人之一和公司的靈魂神秘彩金天天送，布林的辦公室和其他人的區別不大，隻是位置稍微好一點。

    他為(wei) Google的員工製定了一條不成文的規定：工程師必須用四分之一的時間來思考了不起的點子，即使這些點子可能給公司的財務前景造成不利。為(wei) 了鼓勵創新，布林允許員工有20%的時間從(cong) 事自己感興(xing) 趣的任意工作，不過研究成果必須賣給公司。每年舉(ju) 辦一次員工創新能力技術大賽，獎金是1萬(wan) 美元現金。諸如此類的文化與(yu) 管理讓穀歌很快成為(wei) 世界前十的公司。

    這類民主型領導將公司打造成一個(ge) 平台，基於(yu) 這個(ge) 平台給予全員發揮自身優(you) 勢的空間，形成了基於(yu) 平等尊重的全員參與(yu) 的價(jia) 值觀，老板文化完全被弱化。因此，穀歌在很長一段時間，大家不知道他的CEO是誰，隻對穀歌文化與(yu) 管理感興(xing) 趣，沒有對穀歌CEO感興(xing) 趣的。這與(yu) 上麵的例案有鮮明的對比，這樣的文化讓企業(ye) 發展與(yu) 競爭(zheng) 優(you) 勢更持續，CEO的離開不會(hui) 對企業(ye) 文化影響如此之大。

    職業(ye) 經理人型的老板GE的韋爾奇，打造出傳(chuan) 承與(yu) 創新兼顧型文化

    韋爾奇在GE當家後，其經營策略的重中之重就是重塑GE文化。先後打造了無邊界管理、群策群力等文化實施策略。為(wei) 了使企業(ye) 能更具競爭(zheng) 力，能更好地溝通，在“硬件”上，GE曾經的舵主韋爾奇通過他著名的“數一數二”論來裁減規模，進而構建扁平化結構，重組通用電氣；在“軟件”上，韋爾奇則盡力試圖改變整個(ge) 企業(ye) 的文化與(yu) 員工的思考模式。韋爾奇時代的GE，業(ye) 務增長很大一部分是通過兼並和收購來實現的，而傑夫伊梅爾特接管GE後，則更強調通過研發和服務來實現增長，並在公司內(nei) 部提出了“創想突破”、“微創新”等新想法，在原有文化傳(chuan) 承的基礎上讓創新成為(wei) 公司文化核心的。基於(yu) 曆史的文化傳(chuan) 承，及麵對環境改而創造出更新的文化策略，在采訪中傑夫伊梅爾特說，無論伊梅爾特是何種管理風格，在堅持通用電氣的價(jia) 值觀文化方麵卻毫不猶豫地保持一致。伊梅爾特表示，對通用電氣“一代又一代”的員工來說，有三件事情十分重要——誠信、業(ye) 績和變革。這是通用電氣的核心價(jia) 值。GE發展120多年，每一位CEO都有獨特的管理方式，隻有對文化傳(chuan) 承與(yu) 創新並進，才能讓企業(ye) 基業(ye) 長青，永續發展。

    從(cong) 這些例子可以發現，不論創始人還是關(guan) 鍵領導人在文化管理中都起到非常重要的作用，是文化倡導的製定者，也是文化的“看管者”與(yu) “踐行者”。需要肯定自己過去的成功經驗，也要有勇氣摒棄不適合發展的文化基因，避免成功陷阱。隻有不斷的突破與(yu) 創新，企業(ye) 才能健康永續的發展，因此企業(ye) 文化中有一句非常經典的話：“核心不變，永遠在變”。

    如何定位企業(ye) 文化核心？

    剛剛我們(men) 說了，老板的思想是企業(ye) 文化的奠基者，因此我們(men) 為(wei) 一個(ge) 企業(ye) 定位企業(ye) 文化時，首先要了解企業(ye) 創始人創業(ye) 的初衷，這樣可以讓我們(men) 洞悉企業(ye) 發展的根源。是什麽(me) 促使企業(ye) 的創始人開創這樣一個(ge) 事業(ye) ，創始人的目的是什麽(me) ，當時是什麽(me) 環境，圍繞創業(ye) 的思想確立發生了什麽(me) 樣的事情，創業(ye) 思想是否一直堅持到現在…… 這些問題都有助於(yu) 我們(men) 深刻把握一個(ge) 企業(ye) 深層次的基本假設。而有些企業(ye) ，思想創始人可能並不是企業(ye) 的創始人，比如上麵所說的GE，我們(men) 依然可以通過“誰在關(guan) 鍵的時刻接手了我們(men) 企業(ye) ，啟動了全新的發展時代”的研究解讀企業(ye) 的關(guan) 鍵基因，那麽(me) 我們(men) 就可以從(cong) 中挖掘這些“階段創業(ye) 者”給企業(ye) 存續的核心思想，然後用一根線把這些珍珠般的思想聯串起來，形成一個(ge) 企業(ye) 的思想之源。

    然而隨著時代的、競爭(zheng) 的要求，企業(ye) 中一直擁有並驅動了企業(ye) 成功的基因，有一些不能適應發展需要，我們(men) 需通過公司發展戰略、領導的倡導、客戶對公司的新的期待、員工對未來的期望、企業(ye) 現階段麵臨(lin) 的問題等緯度作為(wei) 依據找到未來支撐企業(ye) 發展的文化因素。隻有傳(chuan) 承曆史的優(you) 秀文化，找到未來發展的文化支撐，才能找到企業(ye) 核心的文化定位。文化核心定位如同企業(ye) 的靈魂，沒有它就像一場交響樂(le) 的演奏會(hui) 沒有譜子一樣，無法相互配合、協同演奏。因此，我們(men) 每位老板或企業(ye) 家都要為(wei) 企業(ye) 找到這個(ge) 企業(ye) 文化的核心。一切從(cong) 為(wei) 什麽(me) 開始，不斷問自己：我為(wei) 什麽(me) 成立公司，我為(wei) 什麽(me) 開發這項業(ye) 務，我為(wei) 什麽(me) 這樣對待員工，這些與(yu) 我的文化核心相匹配嗎？如果不匹配老板們(men) 是否願意放棄眼前的利益來捍衛自己定的文化核心，隻有這樣，文化倡導與(yu) 管理才會(hui) 一致，才能避免文化與(yu) 管理兩(liang) 張皮的現象。

    企業(ye) 文化沒有好與(yu) 壞，隻有適合與(yu) 不適合

    不同類型的企業(ye) 文化是客觀存在的，並沒有“好”與(yu) “不好”，對與(yu) 錯之分，隻有適不適合當下的發展。每個(ge) 發展階段都要尋找適合那個(ge) 階段的文化管理策略及機製，不斷升級企業(ye) 價(jia) 值觀，以符合每個(ge) 階段發展需求。一個(ge) 企業(ye) 的成長要經曆創立階段（情感驅動）、成長階段（製度驅動）、成熟階段（價(jia) 值驅動）三個(ge) 階段。每個(ge) 階段通過不同的驅動方式，讓員工與(yu) 企業(ye) 真正做到同一個(ge) 企業(ye) ，同一種聲音。這樣我們(men) 對外一定會(hui) 給客戶一種印象，他是這個(ge) 企業(ye) 的人，有這個(ge) 企業(ye) 味兒(er) 。

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