年產(chan) 銷超百萬(wan) 噸，直接及間接服務近萬(wan) 家塗料企業(ye) ，如何實現高效高質的交付，這顯然不是一個(ge) 小課題。經過20年的努力與(yu) 奮鬥，巴德富從(cong) 一個(ge) 小工廠逐漸成長為(wei) 擁有2000多名員工、6大生產(chan) 基地的產(chan) 供銷一體(ti) 化集團。目前產(chan) 品市場份額位居國內(nei) 前茅，實現了公司做大的目標。為(wei) 助力公司更長遠的發展，支持公司集團化轉型、創造核心競爭(zheng) 力、防範風險、進一步實現做強的目標，巴德富於(yu) 2018年1月全麵啟動了巴德富集團集成供應鏈（ISC）變革項目，旨在打造一個(ge) 高效率、高質量、低成本、智能製造可視化運營的集成供應鏈管理體(ti) 係。
在交付方麵一般企業(ye) 的通常做法，往往隻是通過建新廠、準備安全庫存的手段來滿足客戶的交付需求。這種粗放的管理方式，犧牲了效率，讓整個(ge) 交付過程中產(chan) 生了太多的無效等待，這種不合理的等待就是一種浪費。那如何減少這種浪費成為(wei) 擺在供應鏈麵前一個(ge) 亟待解決(jue) 的課題。基於(yu) 此問題點，供應鏈主要做了兩(liang) 方麵的業(ye) 務變革。
一是將粗放型管理轉為(wei) 精細化管理。通過設立計劃交付中心，來統籌指導供應鏈資源的有效調配，讓資源分布更合理有效。資源的有效調配可以從(cong) “三流、兩(liang) 線、三協同”角度來概括所取得的變革成果。“三流”即通過計劃統籌提升了信息流的有效運作、加快了實物流的有效運轉和資金流的有效匹配。“兩(liang) 線”包含計劃線和交付線：在計劃線方麵，通過對物料采購、產(chan) 能匹配、人員配置等方麵的整體(ti) 統籌規劃，讓計劃部門牽引供應鏈資源更有效利用；而針對交付線存在的因為(wei) 客戶前端需求變化大導致後端交付需求波動更大的牛鞭效應，通過將前端客戶需求由計劃統籌安排，以削峰填穀的方式來平衡後端供應鏈的製造過程。
為(wei) 了支持“三流”、“兩(liang) 線”的有效運轉，巴德富ISC變革進行了對內(nei) 對外的“三協同”。即對外通過與(yu) 供應商的協同，讓供應商基於(yu) 巴德富的計劃模式備貨；通過與(yu) 客戶協同，及時掌握客戶需求，做好相應的交付策略；對內(nei) 通過與(yu) 研發協同，讓供應鏈人員介入產(chan) 品早期開發過程，提前識別可製造、可交付性問題和風險，讓產(chan) 品麵對市場時呈現的是“優(you) 生”的狀態。
二是轉變了建廠的指導思想和原則。加快由多人化向自動化，再向智能化到智慧化的轉型升級步伐。巴德富認為(wei) 工廠建設應匹配當今信息技術發展趨勢，利用好工業(ye) 4.0帶來的技術紅利，提升供應鏈的生產(chan) 效率。巴德富通過配套的“5432”IT建設規劃戰略，在供應鏈內(nei) 部增加QMS係統、SRM係統、條碼係統等IT工具提升業(ye) 務運營效率；對外打通ISC與(yu) CRM接口，實現與(yu) 客戶信息的及時交互；並將在未來繼續打通與(yu) 研發PLM的IT交互通道，最終實現公司整體(ti) 運營狀態的BI呈現，構建由集團統一調度、各區域供應中心快速執行的卓越交付能力。
文章來源：BATF巴德富
責任編輯：陸虎
特別聲明：文章版權歸原作者所有。本文轉載僅(jin) 出於(yu) 傳(chuan) 播信息需要，並不意味著代表本平台觀點或證實其內(nei) 容的真實性；文中圖片僅(jin) 供個(ge) 人學習(xi) 之用，著作權歸圖片權利人所有。任何組織和個(ge) 人從(cong) 本平台轉載使用或用於(yu) 任何商業(ye) 用途，須保留本平台注明的“來源”，並自負版權等法律責任；作者如果不希望文章或圖片被轉載，請與(yu) 我們(men) 接洽，我們(men) 會(hui) 第一時間進行處理。
