塗料是中間產品，建材是長青產業

    今天我將從(cong) 這三個(ge) 方麵做分享，一個(ge) 是我們(men) 產(chan) 業(ye) 發展趨勢，第二是中間產(chan) 品怎麽(me) 造血，第三是轉型的時候我們(men) 這些企業(ye) 、這些產(chan) 品怎麽(me) 樣去創新，怎麽(me) 樣培養(yang) 自己的競爭(zheng) 力。

    我們(men) 先看產(chan) 業(ye) 。如果大家讀《神秘彩金随机派发规则》，可能大家都很清楚，從(cong) 數據來看，每年還在增加。2013年建材行業(ye) 的產(chan) 值還在3.7萬(wan) 多億(yi) ，挺多的。2014年4萬(wan) 億(yi) 元。2015年42375億(yi) 元，還在增長。家具2015年12300多億(yi) 人民幣。我們(men) 的這個(ge) 產(chan) 業(ye) ，我給它做了一個(ge) 定義(yi) ，叫長青產(chan) 業(ye) 和必生產(chan) 業(ye) 。很多人問我說趙老師你怎麽(me) 看？我說這是一個(ge) 長青產(chan) 業(ye) 。我們(men) 每年有2100萬(wan) 的新婚夫婦，如果每對新婚夫婦一年有2萬(wan) 塊錢布置新家，這是最低標準，那就是4000多億(yi) 人民幣。每年新生兒(er) 童1600萬(wan) ，買(mai) 家具做房子花掉1萬(wan) 人民幣,就是1600億(yi) ，所以我們(men) 腳底下踩的是民生企業(ye) ，所以我們(men) 在座各位老板給自己鼓鼓掌，你是有眼光的。

    不要說現在市場不好做，哪個(ge) 市場都不好做，哪個(ge) 產(chan) 業(ye) 都不好做。我經常跟老板講，我們(men) 犯一個(ge) 毛病，什麽(me) 毛病？產(chan) 品像兒(er) 子，產(chan) 業(ye) 像老婆。兒(er) 子就是看著自己的好，哎呀自己搞出來的產(chan) 品怎麽(me) 感覺都好，就跟自己生的兒(er) 子一樣，眼睛很小說長得像濮存淅。老婆就是產(chan) 業(ye) ，總看著別人掙錢，今天看IT掙錢，明天看著證券公司掙錢。我上市了以後，我經常接觸投資公司，經常接觸軟件公司，他們(men) 經常給我洗腦，後來洗急了，我就問一句話，因為(wei) 他們(men) 老想顛覆我們(men) 這個(ge) 產(chan) 業(ye) ，我幹了十幾年家居建材，我有感情了，他說我們(men) 這個(ge) 產(chan) 業(ye) 是錢多人少。我有點不憤，後來我開始直接問他，你開始掙錢了嗎？很多互聯網企業(ye) 就怕問這句話，說你掙錢了嗎？我特別想了解你的現金流。一聽這話，他就沒話說了。他跟我講的都是互聯網會(hui) 顛覆各種各樣的生活、各種各樣的產(chan) 品，我都同意，我的企業(ye) 也在轉型，我上市以後，把一部分業(ye) 務拿到互聯網上來，我現在手機有8萬(wan) 多個(ge) 門店，但是我告訴大家，我現在仍然在哺育它。我從(cong) 去年8月份上線到現在仍然在用錢養(yang) 著它，這就是互聯網。我們(men) 要客觀，既站在互聯網世界，又站在我們(men) 腳底下的產(chan) 業(ye) ，去思考我們(men) 到底應該怎麽(me) 辦。所以大家放心，我們(men) 是長青產(chan) 業(ye) ，隻不過這個(ge) 產(chan) 業(ye) 有很多特點，我們(men) 沒有掌握好我們(men) 的競爭(zheng) 方向。

    中國建材家居產(chan) 業(ye) 市場規模達到4萬(wan) 億(yi) ，建築塗料行業(ye) 在其中還是有份額的。有的老板問我，趙老師，我們(men) 為(wei) 什麽(me) 做品牌？大家記住，3%比40%比50%，這就是市場品牌的集中度。我們(men) 的產(chan) 業(ye) 集中度很差，家居建材行業(ye) 集中度不足10%，說明什麽(me) ？為(wei) 什麽(me) 我們(men) 要做產(chan) 業(ye) 的集中度考慮？我們(men) 為(wei) 什麽(me) 要考慮這個(ge) 問題？一會(hui) 兒(er) 我告訴大家，產(chan) 業(ye) 集中度最大的特點是門檻，是產(chan) 業(ye) 的成熟度，我們(men) 的產(chan) 業(ye) 最大的特點就是進來容易，做好了不容易，這就是我們(men) 的產(chan) 業(ye) 特點。那麽(me) 我們(men) 到底是做好，還是不做好，你到底選擇哪個(ge) 位置，這就是我前麵講的戰略，看行業(ye) 、看自己、看未來。看清楚了、思考清楚了，我們(men) 的戰略就清晰了。家居建材產(chan) 業(ye) 如果用美國人的想法，它叫零散型產(chan) 業(ye) 。這位是研究全世界競爭(zheng) 最權威的哈佛大學的邁克爾•波特教授，他原來是哈佛大學圖書(shu) 館館員，研究戰略競爭(zheng) 全世界最牛，企業(ye) 競爭(zheng) 、城市競爭(zheng) 、國家競爭(zheng) 。他給全世界家居建材產(chan) 業(ye) 一個(ge) 什麽(me) 定義(yi) ？他說我們(men) 叫零散型產(chan) 業(ye) 。什麽(me) 叫零散型產(chan) 業(ye) ？就是這個(ge) 產(chan) 業(ye) 裏麵有大量的企業(ye) ，但是這些企業(ye) 對產(chan) 業(ye) 都沒有什麽(me) 影響，大家都在競爭(zheng) ，都在為(wei) 生存而努力，但是你對這個(ge) 產(chan) 業(ye) 沒有什麽(me) 影響。家電如果把前十位叫起來，開一個(ge) 會(hui) ，定一個(ge) 標準，家電行業(ye) 和市場就會(hui) 發生巨大變化。汽車行業(ye) 把前十個(ge) 老大叫在一起就會(hui) 發生變化。家居建材就沒變化。我們(men) 在這個(ge) 產(chan) 業(ye) 裏頭如何得到高回報，還有一句話，波特認為(wei) ，創造規模經濟是克服零散，建立高回報的唯一途徑。我們(men) 這個(ge) 產(chan) 業(ye) 就是要做大。很多企業(ye) 說我們(men) 要做強做大，我也希望大家做強做大，但是我們(men) 在做大的時候往往不強。但是必須要做大，做規模、做回報是我們(men) 的唯一途徑。

    很多老板跟我說，趙老師，您給我們(men) 算算這兩(liang) 年好不好過。我算了，我說2016年大家不好過，2017年日子也不好過，但是到2018年日子就好過了。為(wei) 什麽(me) ？因為(wei) 那個(ge) 時候你強大了，你什麽(me) 強大了？你內(nei) 心強大了，都是專(zhuan) 業(ye) 運動員在比賽了。大家看，我們(men) 翻開世界的經濟發展，1929年世界經濟危機，1969年世界經濟危機，1998年亞(ya) 洲金融危機，2008年世界金融危機，基本上40年一輪回，你輪回過幾次？我們(men) 一次都沒有輪回，所以說我們(men) 不是成熟的企業(ye) 家，我們(men) 沒有經曆過世界級的大風大浪。所以說作為(wei) 一個(ge) 老板，從(cong) 心智到理念到係統到管理思想再到能力，都應該跟世界的這些老板同步。我們(men) 再翻開世界企業(ye) ，全世界能夠做200年以上的企業(ye) ，最多的是日本，400多家，第二個(ge) 是荷蘭(lan) ，200多家，第三是德國，200家，第四是法國，中國有多少？200年以上的，我不好意思說，不太多，但是也有，我們(men) 也有老字號，同仁堂、全聚德，這些也有幾百年的曆史。所以說看清楚我們(men) 這個(ge) 產(chan) 業(ye) ，把握住自己的核心能力，不斷地發展，腳踏實地地幹，我覺得這是我們(men) 在經濟下行和轉型當中所需要塑造的。

    我們(men) 的產(chan) 業(ye) 特點，我歸納了幾句，大產(chan) 業(ye) 、小企業(ye) 、大平台。為(wei) 什麽(me) 叫大產(chan) 業(ye) ？我舉(ju) 一個(ge) 例子，家居行業(ye) 12300億(yi) ，1%就是123億(yi) ，哪個(ge) 企業(ye) 能夠達到1%？我們(men) 最大的品牌都達不到100個(ge) 億(yi) ，所以說我們(men) 一定是大產(chan) 業(ye) 、小企業(ye) 。在家居產(chan) 業(ye) 當中，有7萬(wan) 家製造企業(ye) ，7萬(wan) 家製造企業(ye) 來分這麽(me) 多12300億(yi) 的產(chan) 能，每個(ge) 人能分多少呢？看你的競爭(zheng) 能力。所以我們(men) 的市場特點叫發展快、秩序亂(luan) 、流通強。

    世界各國家居建材行業(ye) 集中度統計。領導者美國、德國、法國，我們(men) 中國都排在最後。美國的前5名已經大於(yu) 20%了，相當的市場集中度。日本不大，隻有7.7%，為(wei) 什麽(me) 日本不大？是因為(wei) 日本的文化，日本能夠把產(chan) 業(ye) 做得非常地精細。我覺得塗裝塗料行業(ye) 和企業(ye) ，我不是特別懂這個(ge) 專(zhuan) 業(ye) ，盡管也做過市場顧問什麽(me) 的，不是特別懂，但是我覺得在這方麵我們(men) 可以向日本學習(xi) ，日本做細分市場我認為(wei) 在世界上做得最出色。我們(men) 很少有一個(ge) 枕頭能夠做一個(ge) 店的，在日本到處都是。你們(men) 看沒看過《壽司之神》，獲得米其林三星獎，一輩子開一個(ge) 店，當然在東(dong) 京這一個(ge) 店，我也沒吃過，因為(wei) 我排不上隊，奧巴馬他們(men) 都吃過。能不能把定位做得特別地精準，也是我們(men) 的競爭(zheng) 力。

    我們(men) 的產(chan) 業(ye) 特點歸納出來了，完全競爭(zheng) 。什麽(me) 叫完全競爭(zheng) ？各個(ge) 企業(ye) 腹背受敵。我還有一個(ge) 詞，比較好聽的詞，叫充分競爭(zheng) 的產(chan) 業(ye) ，第二個(ge) 叫大量的競爭(zheng) 企業(ye) ，誰都跟你競爭(zheng) ，然後幾乎沒門檻。這個(ge) 說得有點兒(er) 過，我覺得叫門檻低。同質化嚴(yan) 重，信息流完善，就是信息流沒有可控性，你有核心技術特別容易被別人抄了，這就是行業(ye) 特點。這樣的一個(ge) 行業(ye) 怎麽(me) 辦？這樣的一個(ge) 行業(ye) 我們(men) 怎麽(me) 生存？基本上沒保護。裸奔，裸奔怎麽(me) 奔？把行業(ye) 特點弄清楚了以後，我覺得我們(men) 對這個(ge) 產(chan) 業(ye) 的特色做一個(ge) 歸納，競爭(zheng) 企業(ye) 多，進入看和退出門檻都比較低。很多政策性企業(ye) ，別看現在的鋼鐵企業(ye) ，它的退出門檻並不低，同質化嚴(yan) 重，信息流完善，很難長時間不被別人模仿，這就是我們(men) 的產(chan) 業(ye) 特點。這樣的產(chan) 業(ye) 特點我們(men) 企業(ye) 怎麽(me) 生存、怎麽(me) 發展？而且現在進入一個(ge) 高成本、低利潤階段，這就是我們(men) 的產(chan) 業(ye) 特點。

    這個(ge) 產(chan) 業(ye) 特點，我們(men) 到底做沒做過改變，到底做沒做過保護？我做了一個(ge) 歸納，30年，我們(men) 的家居建材企業(ye) 老板的30年，我們(men) 到底怎麽(me) 掙的錢，我們(men) 自己也要認識自己。

    第一個(ge) 階段，閉著眼睛掙錢。就是低著頭看自己，把自己的產(chan) 品搞清楚了，把自己的客戶搞定了就掙錢了，掙錢了認為(wei) 自己成功了。後來突然發現掙錢怎麽(me) 這麽(me) 難了呢？

    第二個(ge) 階段，2000年以後我們(men) 開始睜開眼睛掙錢了，睜開眼睛怎麽(me) 掙錢？睜開眼睛就是學習(xi) 別人。有學習(xi) 力的企業(ye) 發展得很快。你發現這個(ge) 老板笑容可掬，見誰都點頭，然後特別愛上學，花了好多錢。當然也有說學糊塗了的，我不說學糊塗了，我說聽課聽醉了、聽高了，因為(wei) 很多人的思想，我們(men) 現在就是一個(ge) 百花齊放的階段。為(wei) 什麽(me) 說人們(men) 需要把握產(chan) 業(ye) 特點？中國有一句話叫做“隔行如隔山”，為(wei) 什麽(me) 我們(men) 在山這邊打牛就打不準？因為(wei) 你需要了解這個(ge) 行業(ye) ，而不是拿一個(ge) 東(dong) 西去貫通。當然我們(men) 第一個(ge) 階段拿一個(ge) 知識去貫通是沒問題的。我90年代做谘詢，都是大企業(ye) ，雅戈爾、海瀾之家、長安汽車，全是這樣的大企業(ye) ，那時候是90年代，那時候中國對同質化、對差異化、對係統化剛剛萌發，所以我們(men) 可以用理論去套。現在不行了，一個(ge) 行業(ye) 一個(ge) 特點，一個(ge) 企業(ye) 一個(ge) 病例，病灶都不一樣。所以如今最流行的一個(ge) 詞叫定製，我們(men) 所有的人都在給消費者定製，我們(men) 自己也在定製。第二個(ge) 階段叫睜開眼睛掙錢，喜歡學習(xi) 的老板企業(ye) 都還發展得可以。睜開眼睛掙錢，從(cong) 戰略上來講我們(men) 叫標杆戰略，就是你選擇一個(ge) 學習(xi) 的對象，不斷模仿他，可以跟他一樣發展，包括他的投入。

    第三個(ge) 階段，瞪著眼睛掙錢。到了今天，我們(men) 終於(yu) 到一個(ge) 拽著拳頭、瞪著眼睛也掙不著錢的階段。大家怎麽(me) 辦？記住這個(ge) 詞：係統。我們(men) 企業(ye) 要建立一個(ge) 係統，品牌是係統、管理是係統、物流是係統、客戶關(guan) 係管理是係統，企業(ye) 就要建立一個(ge) 係統閉環。現在管理上最流行的一句話就是：老板強大，係統不強大，慢死了；說老板也不強大，係統也不強大，快死；老板不太強大，但是係統很強大，不死。老板也強大，係統也強大，那就讓別人死。這是係統管理理論當中給予老板和係統之間關(guan) 係的一個(ge) 定論，很流行。

    這就是我們(men) 現在所處的這個(ge) 產(chan) 業(ye) 的競爭(zheng) 狀況，我把它叫做振蕩期，振蕩階段實際是在成熟階段的前夜。它的特點叫爆炸性增長結束，需求接近成熟。原來老板好糊弄，客戶好糊弄，現在不好糊弄了，而且第一次的消費結束了，下麵的消費基本上來自於(yu) 什麽(me) ？產(chan) 品的更新。

    我們(men) 自己做塗料，不斷地更新，不斷地做測試，不斷地被客戶刁難。什麽(me) 叫服務？我們(men) 可能從(cong) 產(chan) 品商轉化為(wei) 服務商。什麽(me) 叫服務？就是不厭其煩地給自己找麻煩，這叫服務。不厭其煩地給你找麻煩、給自己找麻煩，叫服務。所以我們(men) 要不斷地更新。然後我們(men) 企業(ye) 的內(nei) 部競爭(zheng) 關(guan) 係，習(xi) 慣性增長的企業(ye) 仍然在做大，我們(men) 現在不是仍然在做廠房嗎？當我們(men) 把工業(ye) 園和廠房都建成以後，我們(men) 突然發現市場萎縮了。但是誰踩刹車了呢？誰也不想刹車，誰都想繞過去。

    我的企業(ye) 做了10年，我2006年注冊(ce) 的公司，我當時就說為(wei) 家居和建材企業(ye) 的進步貢獻力量。我那時候三個(ge) 人，那時候是說大話。10年了，我們(men) 現在不到兩(liang) 百人，6個(ge) 分公司，上市公司，一步一步地走，一步一步地發展，從(cong) 主導產(chan) 品市場、營銷、品牌規劃到培訓教育、到管理谘詢，到互聯網服務，一步一步。我給自己的企業(ye) 做一個(ge) 定位，培育優(you) 勢，繞開競爭(zheng) 。我競爭(zheng) 不過別人，我的爆發力不強，我比他們(men) 年長，怎麽(me) 辦？培育優(you) 勢，繞開競爭(zheng) 。這就是我對戰略的選擇。

    我們(men) 現在是這樣一個(ge) 時期，而且這樣的一個(ge) 時期最突出的表現形式就是價(jia) 格戰，價(jia) 格戰已經搞得我們(men) 生存不下去了，但是又不得已而為(wei) 之。效率不高的企業(ye) 會(hui) 慢慢地破產(chan) ，我們(men) 的產(chan) 業(ye) 會(hui) 逐漸從(cong) 粗放型轉化為(wei) 經濟型，有效率的企業(ye) 會(hui) 逐漸生存下來，超級品牌會(hui) 出現，這個(ge) 超級品牌可能不是自己出現，可能是以組合的形式來出現，這就是未來的企業(ye) 發展。

    我們(men) 中間產(chan) 品在這個(ge) 時期要幹什麽(me) ？我們(men) 的價(jia) 值是什麽(me) ？對客戶的成本要進行優(you) 化，這是我們(men) 中間產(chan) 品的價(jia) 值，我們(men) 要優(you) 化對方的產(chan) 品，我們(men) 說美容師，美容師就得達到美容師的作用和效果。對於(yu) 客戶的效率的提升要有所幫助，對於(yu) 品牌我們(men) 要加分。我們(men) 覺得自己是中間產(chan) 品，又有點像保姆，我們(men) 怎麽(me) 給人家加分呢？實際上世界上有非常非常多的中間產(chan) 品，也做得風生水起。

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