消費升級真的很好？ 有的市場可能會搞死你

    當創業(ye) 者在尋求創業(ye) 方向時，從(cong) 市麵上各種各樣的數據報告，總能看到一些某某市場規模動輒3000億(yi) 元、上萬(wan) 億(yi) 元的預測，為(wei) 什麽(me) 一頭紮進這個(ge) 領域創業(ye) 後，卻發現精準的目標用戶不容易得？ 

    為(wei) 什麽(me) 創業(ye) 者在去融資時，信心滿滿，感覺一個(ge) 創業(ye) 方向的市場無限大，投資人卻直言市場容量太小？ 

    種種類似關(guan) 於(yu) 消費升級、創業(ye) 機會(hui) 、市場規模的偏差、或者對創業(ye) 機會(hui) 難度的判斷，成為(wei) 了創業(ye) 者在選擇消費升級方向時常有的困惑。 

    我們(men) 說，消費升級項目之所以是創業(ye) 公司的機會(hui) ，一個(ge) 核心前提是市場空間足夠大。在消費升級之後，還有足夠的空間進行延展，才具有高成長性的可能。 

    自然，創業(ye) 者在找尋創業(ye) 機會(hui) 的過程中，可能會(hui) 產(chan) 生很多市場規模的誤判或者對於(yu) 進入該市場難易程度的錯誤評估。看起來很大，其實仔細看下來比較小，或者現階段沒有太多消費升級的需要，或者傳(chuan) 統品牌在此領域根深蒂固，不是一個(ge) 創業(ye) 項目能進行互聯網化改造的，諸如此類。 

    據不完全歸類，看上去很美，卻存在創業(ye) 機會(hui) 錯覺的有以下幾種情況。

    看起來很大，但是切得很碎的市場

    比如兒(er) 童市場。兒(er) 童市場看起來尚在初級階段，不斷增長，用戶生命周期長，付費意願強烈。每年新生兒(er) 不斷增加，加之二胎政策放開，這是一個(ge) 極其具有誘惑力的市場。 

    但是，需要注意的是，無論是嬰兒(er) 還是大一點的兒(er) 童，雖然都稱之為(wei) “兒(er) 童”，但因為(wei) 年齡的不同，各自的需求差別很大，所以會(hui) 呈現“一歲一個(ge) 市場”，在滿足用戶需求上並不具有規模化效應。 

    當一個(ge) 市場被切割得支離破碎，看起來兒(er) 童市場很大，但創業(ye) 者具體(ti) 切入的創業(ye) 方向所能直接覆蓋的人群規模會(hui) 驟然縮水。 

    除了兒(er) 童市場，教育市場也有類似的情況。

    看起來有創業(ye) 機會(hui) ，但傳(chuan) 統品牌根深蒂固

    經常出現一種情況，創業(ye) 者發現一個(ge) 傳(chuan) 統領域有一些痛點，又發現該領域還沒有創業(ye) 項目，仔細看市場上的零售數字非常可觀，一看機會(hui) 很大，於(yu) 是興(xing) 致勃勃地向這個(ge) 領域發起了消費升級的猛攻。 

    這時候經常出現的一種情況：由於(yu) 低估該領域的消費升級難度，和該領域的強勢品牌直接火拚，有強攻，沒有智取。消費者最在乎的比如安全等特性屬於(yu) 傳(chuan) 統品牌的強項，但創業(ye) 公司並不具備，或者沒有明顯優(you) 勢。 

    不具名地舉(ju) 一個(ge) 女性高頻用品的例子，過去幾年，也有一些創業(ye) 公司希望用互聯網的手段進行消費升級，但是鮮有成功。 

    可以想到的原因是，對某些產(chan) 品安全要求比較高的品類，消費者的決(jue) 策很慎重，這種傳(chuan) 統品牌的信任感背書(shu) 是非常堅固的壁壘。要在這樣的領域取得突破，僅(jin) 有簡單的產(chan) 品和渠道微創新是不夠的。

    有品類無品牌的傳(chuan) 統領域，單靠品牌難以撬動

    與(yu) 第二種情況不同，也有一些並沒有強勢品牌的傳(chuan) 統領域。 

    舉(ju) 個(ge) 例子，在人們(men) 的生活剛需裏，存在一些有品類，沒顯著品牌的商品。比如茶、農(nong) 產(chan) 品等。茶也有龍井、茉莉花茶，普洱等，除了品種的劃分，地域品牌的形象很強，比如安徽、信陽、武夷山等。 

    這些市場屬於(yu) 剛需，人們(men) 的消費力很強，很明顯，有很大的消費升級的創業(ye) 機會(hui) 。但是有品類、無品牌的現實狀況，看起來很難突破固有的壁壘。 

    到底如何才能突破？ 

    有創業(ye) 者迷信品牌的力量，希望靠品牌來撬動這個(ge) 市場，認為(wei) 恰恰是沒有強勢品牌在的領域，正是新品牌崛起的機會(hui) 。 

    實際上，消費升級的品牌是產(chan) 品品質、品牌營銷等一係列因素的綜合結果，僅(jin) 有品牌的升級是無法完成消費升級的。作為(wei) 打造品牌的最核心的一步，提升產(chan) 品品質，打造出一支“正規軍(jun) ”，和其他“雜牌軍(jun) ”區隔開來，對品牌的跳脫更有幫助。比如，一家新興(xing) 的互聯網堅果品牌，就是對初級農(nong) 產(chan) 品進行標準化加工，在品質上實現差異化，從(cong) 堅果品類中脫穎而出。

    立場和資源不同，導致的創業(ye) 機會(hui) 認知偏差

    與(yu) 前三種情況不太一樣，這是創業(ye) 者和投資人雙方的立場和資源不同導致的認知偏差。 

    簡單來說，創業(ye) 者和投資人理解的市場規模和機會(hui) 是不一樣的。 

    投資人在推導市場規模或者一個(ge) 創業(ye) 方向是否可行時，立場相對中立客觀，通過數據等方式進行預判市場規模，然後尋找適合做這個(ge) 方向的團隊來投資。 

    成熟的創業(ye) 者會(hui) 把市場需求作為(wei) 最核心的考量點，但受限於(yu) 其視野、資源等，最後做出來的項目一定是“市場需求”和“我能做什麽(me) ”的交集。投資人則完全沒有“我能做什麽(me) ”的約束，這是雙方最大的不同。 

    無論是創業(ye) 者還是投資人，在決(jue) 定一個(ge) 消費升級的機會(hui) 時，先確定需求的真實性，升級的難度，確定該消費升級的機會(hui) 是否可行。具體(ti) 到做的環節，在與(yu) 傳(chuan) 統市場進行PK時，更要“避實就虛”，做出自己的差異化，避開那些看上去很美，一踩成空的坑。