仇和曾言，自己的目標是“以人治推動法治”，這與仇和的執政理念很相符，從沭陽到宿遷，再到昆明都可以看到其“人治”的影子。在沭陽，仇和可以決定扣下全縣所有財政供養人員工資的10%用於交通建設，在仇和任內，宿遷的所有鄉鎮醫院、幼兒園被拍賣為民營，縣級人民醫院也被賣為民營醫院，很多學校也被拍賣為民辦學校。這在當時很多人是唱讚歌的，但是由於民辦醫院和學校的服務水平和質量下降，迫於民眾的壓力，現在當地政府又不得不重新投資建立公立醫院。在昆明時有一次仇和帶領幹部到西山查看城市改造，仇和從山上望下去一個工地正在施工，仇和跟下屬說那塊地要改造成綠化地，可是實際上該地塊已經拍賣給了某企業做房地產開發，土地證都已經出了，可是最後該地塊還是變成了綠化地。這些所作所為，在當時被一些人看做是改革雷厲風行的象征，可是明顯嚴重踐踏了國家的法律法規。一方麵因為確實給當地帶來新的麵貌而獲得老百姓的讚譽，但另一方麵關於仇和的投訴和舉報此起彼伏，因此仇和被人們賦予“最具爭議的市委書記”的稱號。
在我們企業界，“人治”和“法治”一直是爭議較大的問題，因為一般的民營企業的大股東在企業裏有絕對的權威，大家理所當然認為應該是老板說了算，這實際上就是“人治”的體現，這種“人治”在企業的初創時期往往因為決策快，反應迅速而帶領企業迅速成長。可是當企業發展到一定規模的時候，這種老板獨斷專行的“人治”由於缺乏科學的決策機製和約束機製而成為企業發展的製約，並且由於決策太過隨意，反倒給企業的發展帶來危機。我們常常感歎美的、格力、海爾發展那麽好？而中國本土民營塗料企業發展為什麽那麽慢？殊不知，美的等企業的實際控製人早已從具體的經營管理脫身了，代之而起的是規範的公司治理與科學的決策與管理機製。而中國民營塗料企業的實際控製人大多仍然身陷企業的具體經營管理當中，他們非常敬業，關注企業的每一個細節，控製每一筆費用開支，卻無暇思考企業戰略的事情，由於擁有無上的權威，常常可以一句話定生死，朝令夕改，企業所有者的權利得到了淋漓盡致的體現，但是這種建立在“人治”上的公司治理和管理卻嚴重地阻礙了企業的發展。和這兩家企業是企業實際控製人脫離具體管理比較早的企業，就算是企業遇到困難，老板也是致力於調整戰略、改善公司治理和建立企業“法治”、流程再造和團隊建設和培養等企業改革而不是處處插手具體的業務與管理，給予職業經理人團隊充分的空間，所以這兩家企業相比國內同行發展較快，這值得我們深思和學習。
四、企業授權與監督
不可否認，仇和的“人治”在執政過程當中推動決策執行確實非常高效，但也就是這種不經集體討論的一言堂決策往往踐踏法律尊嚴。對於一個縣、一個市或者一個省那麽龐大而複雜的體係單憑一個人拍腦袋就能定下很多重大的事情，這無疑是非常具有危害性的。現在仇和落馬了，大家開始反思仇和的問題，很多人可能更多的從仇和本人的個性找原因，而我卻更多地思考授權與監督體係，為什麽仇和當初在一個地方擁有那麽大的權利呢？這其實是一個授權與監督的問題。從企業的經營管理角度來講，如何有效授權與監督是一個大課題，一個具有一定規模的企業一定有眾多的部門，不授權不行，但是光授權而不建立監督機製更不行。我最近參與一個企業的改革，在合理加大企業內部授權的同時，在企業內部建立內審和監察機製，讓財務、人力資源 和法律事務部參與到授權實施的審批流程過程當中，於是一些幹部覺得好像權利比以前還小了，執行權利受的限製比以前多了。殊不知恰恰是這種監督機製能夠使企業避免不必要的風險，大家一定知道美國政府停擺的事吧，表麵看起來很荒唐，但這恰恰是美國國會對政府的監督保證了美國政府幾百年來高效的運轉。據說最近塗料行業有一個企業在某地有幾千萬的應收款成為壞賬，這是很沉痛的教訓，如果該企業有良好的監督和管控機製，我想這種情況是不會發生的。從一個企業長期發展來看，授權有度和監督有效應該是一對孿生姐妹，隻有充分的授權才能提高企業效率，同時也隻有通過有效的監督才能保證授權有序地執行。
責任編輯：雷達
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