常言道，人才是企業(ye) 的核心競爭(zheng) 力，這話一點都沒錯。
人才，是企業(ye) 和社會(hui) 發展最核心的要素。特別是企業(ye) ，人才更加重要，企業(ye) 的職能是“整合資源，創新價(jia) 值，創造財富”。唯有人才，才能創造。沒有人才，自然也沒有好的產(chan) 品。尤其是中小型塗企，如何擁有一批核心優(you) 秀人才，這幾乎是塗企能否成長壯大的關(guan) 鍵。
筆者在前幾期的專(zhuan) 欄裏曾經提出過塗企人才難留怎麽(me) 破，當時隻是很淺層麵地提出自己的觀點，時隔數十日，在企業(ye) 完成春季招聘之後，如何長久地留住人才，這個(ge) 問題是很多創業(ye) 型企業(ye) 都遇到的。碰巧筆者日前與(yu) 做HR的朋友聊起過這個(ge) 話題，有感而發，於(yu) 是想舊話重溫，再來說說招聘人才的事情。
關(guan) 於(yu) 社會(hui) 招聘，一個(ge) 人才值8000塊，你大氣地給他開10000，他會(hui) 投入兩(liang) 倍的能量給你工作！一個(ge) 優(you) 秀技術人員的產(chan) 出可以是初級技術人員的數十倍，可以花大價(jia) 錢來招幾個(ge) 牛人。最後談到離職問題，人工作隻有兩(liang) 個(ge) 要求，麵包和夢想，如果你給他足夠有競爭(zheng) 力的薪水、足夠的發展空間，誰還會(hui) 跳槽？
畢竟在創業(ye) 企業(ye) 裏麵，不是每個(ge) 人都是創業(ye) 者，中小塗企這種情形需要建立自己的核心技術團隊，挖幾個(ge) 牛人來帶新人，薪資福利也要跟上。通常情況是允許企業(ye) 出的薪資比市場價(jia) 略低，但別差到20%以上，畢竟理想不能當飯吃，不同年齡段的人機會(hui) 成本和壓力也不一樣。
除了用薪資來吸引人才，如何培養(yang) 人才很重要：就是塗企怎麽(me) 做，核心團隊的成員成長得才最快，這是人才們(men) 最優(you) 先考慮的問題，其次是如何留住他們(men) 。這需要企業(ye) 在一定程度上放棄短期目標的追求。
不論是塗料企業(ye) 還是其他行業(ye) ，之間的競爭(zheng) ，知識的創造、利用與(yu) 增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體(ti) ——知識型的員工來實現。塗企的核心團隊，必須是知識型員工，他們(men) 的特點，用一句話來概括就是：作為(wei) 追求自主性、個(ge) 體(ti) 化、多樣化和創新精神的員工群體(ti) ，激勵他們(men) 的動力更多的來自工作的內(nei) 在報酬本身。因此可以說，與(yu) 其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們(men) 發展的、有挑戰性的工作，他們(men) 對知識、對個(ge) 體(ti) 和事業(ye) 的成長有著持續不斷的追求；他們(men) 要求給予自主權，使之能夠以自己認為(wei) 有效的方式進行工作，並完成企業(ye) 交給他們(men) 的任務；獲得一份與(yu) 自己貢獻相稱的報酬並使得自己能夠分享自己創造的財富。因此，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為(wei) 主，而應以其發展、成就和成長為(wei) 主。當然首次招攬人才的時候除了技術也要看他的人品。
同時塗企還要注重部門內(nei) 部培訓。各個(ge) 崗位分別把自己工作中常用到的一些簡單，基礎，實用的知識點寫(xie) 成PPT或者其他文檔，輪流培訓他人。對員工自己休假也方便；對部門，對外整體(ti) 服務水平提升。筆者提倡核心崗位留有備胎，多留幾個(ge) 重點培訓對象。對員工，利於(yu) 成長，無論是備胎者還是被備胎者；對企業(ye) ，崗位風險大大降低。還有企業(ye) 做到工作總結文檔化，有針對性，利於(yu) 知識積累沉澱，也利於(yu) 後來者學習(xi) 。
當然塗企在考核一個(ge) 員工的同時，也要注意看他在原公司是否有一個(ge) 好的績效表現來體(ti) 現價(jia) 值，還要看他是否頻繁更換行業(ye) ，在某一個(ge) 領域或某一個(ge) 職位上是否有長期穩定的發展。水能載舟亦能覆舟，希望各種類型的塗企巨輪都能駛向更遠吧。
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