一段時間以來，對於(yu) 中小企業(ye) 規範化管理所遇到的種種困難——變形，扭曲，走樣，總有一種想不明白的感覺，似乎是老板或者老總們(men) 不願管，不敢管，不會(hui) 管造成的，但是，在和他們(men) 的交往中，又常常感到他們(men) 的管理願望和能力遠遠勝過經理們(men) 。很多職業(ye) 經理人，在麵對管理難題時，竟然表現得不夠職業(ye) ，甚至不夠專(zhuan) 業(ye) ，最近，接觸了兩(liang) 位銷售大腕，他們(men) 對於(yu) 管理的態度，讓我有一種瞠目結舌的感覺，說出來和讀者諸君分享。
A君出身自某明星企業(ye) ，是那個(ge) 企業(ye) 家裝漆品牌的銷售總監。我們(men) 在一起討論工作，涉及到一些管理動作，他立即做出十分激烈的反映：“別和我談規範化，那都是騙人的”。B君經曆過的企業(ye) 更是赫赫有名，他本人在塗料營銷界也是小有名氣，但是說到管理時，也是一副激烈反彈的架勢：“聽到管理這個(ge) 詞兒(er) 就膩歪，換個(ge) 詞匯說不定我還能接受，比如‘指導’或者‘要求’等等”。
這兩(liang) 位仁兄對於(yu) 管理的態度，有一個(ge) 共同點：情緒化的反感。為(wei) 什麽(me) 會(hui) 有這麽(me) 激烈的情緒？最有可能是曾經在被管理的過程中吃過虧(kui) ，受過癟。我們(men) 知道，企業(ye) 發展到一定階段，製度建設和規範管理一定要提到日程上來，原先天馬行空的經理們(men) ，最先感覺到受限和壓力，趨樂(le) 避苦的本能，多年累積的習(xi) 慣，使得他們(men) 打心眼兒(er) 裏不喜歡推動管理的那些同事，例如人資經理，財務經理。但是因為(wei) 老板極力推行管理舉(ju) 措，明確要求銷售部門接受人資和財務的考核與(yu) 流程，銷售經理隻能被動接受。越是能力強大的銷售經理，對於(yu) 這種被動局麵的反彈越強烈，可能這就是我見到的兩(liang) 位銷售大腕對於(yu) 管理如此“深惡痛絕”的心性原因了吧？
在和他們(men) 討論管理的時候，他們(men) 還有一個(ge) 振振有詞的理由：大多數老板出台的管理措施都不正確，屬於(yu) 昏招，所以，作為(wei) 銷售幹部，為(wei) 了公司的銷售業(ye) 績，有權利加以抵製。這個(ge) 表麵上看來無比正確的理由，其實也是錯誤的。任正非說過：先固化，後優(you) 化！華為(wei) 的管理之所以規範嚴(yan) 謹，之所以支撐起了一個(ge) 龐大的企業(ye) 帝國，就是衝(chong) 過了製度建設的困難期，我把這個(ge) 時期稱作“惡法階段”。企業(ye) 從(cong) 無法可依，到有善法可依，不可能一蹴而就，中間一定會(hui) 經曆這個(ge) “惡法階段”。在這個(ge) 階段，企業(ye) 的“法規”本身有漏洞，這是“惡法”之所以“惡”的內(nei) 在原因。另外，企業(ye) 經理人對於(yu) 任何法規都不習(xi) 慣，感覺不舒服，這是“惡法”之所以“惡”的外在原因。有一裏一外兩(liang) 個(ge) 原因，“惡法”被抵製，甚至被取締都好像順應“民意”，於(yu) 是製度建設也就胎死腹中。
進入新常態，野蠻成長結束了，銷售大腕的作用降低了，團隊管理，渠道管理，品牌管理，績效管理，資金管理，到處都在推進流程和製度的建設，向管理要效益，已經勢在必行，經理人深入反思“是企業(ye) 不該管，還是自己不該頂”正當其時，如果抱殘守缺，無異於(yu) 自我設限。
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