民營企業致命的短板——預算管理

又到了年底，所有企業(ye) 老板和各部門負責人，都不約而同做同一件事情——明年規劃。我曾經在外企呆了很多年，通常外企從(cong) 9月份開始就要開始做第二年的規劃，這個(ge) 規劃當然是以銷售和盈利目標的設定而展開。例如，今年銷售額是多少，經過3個(ge) 季度的運營，一年的情況“基本定型”，通常外企根據實際3個(ge) 季度的運營來做第二年的銷售計劃，民企亦不例外。離開外企後，這幾年我同很多民營企業(ye) 打交道，自己的幾個(ge) 企業(ye) 也屬於(yu) 典型的民企。有人會(hui) 問：“那民企和外企差異在哪裏？”個(ge) 人覺得，其中一個(ge) 最大的差異——就是預算的設定和管理。有一民企老板被觀測到每年都會(hui) 設立很宏偉(wei) 的銷售目標，結果每年實際完成率都成了“嘴上跑火車”，完全不靠譜，甚至出現過，計劃賣的產(chan) 品完全沒有能力銷售而中途冒出一大堆在規劃中完全沒有考慮到的產(chan) 品。

什麽(me) 叫銷售目標？就是根據企業(ye) 存在的現狀（能力與(yu) 實力）來製定第二年企業(ye) 想要完成的目標，而不是老板拍腦袋想當然。講了這一點，一堆外企銷售朋友一定會(hui) 吐苦水，例如什麽(me) 管理層每年加碼，好像每年中國7%GDP增幅，就意味著銷售增幅要超過GDP一倍，才覺得有價(jia) 值。因為(wei) 在外國人眼中，外企擁有管理體(ti) 係和產(chan) 品市場領先性、技術水平、客戶服務體(ti) 係都遠遠優(you) 於(yu) 中國本土企業(ye) ，當然反應在銷售業(ye) 績上理應比中國企業(ye) 做得更好。這個(ge) 可以歸結為(wei) ，外企對中國市場骨子裏欠缺認識和理解，而民企則不一樣，這個(ge) 企業(ye) 和業(ye) 務是一手帶起來，說你不了解中國市場和從(cong) 事的業(ye) 務，基本沒有人相信。不可否認，每個(ge) 企業(ye) 都希望一年比一年大，一年比一年強，一年比一年掙到的錢更多。如果完全忽略有可能出現的外在因素對企業(ye) 的影響和企業(ye) 組織構建和核心員工變化所帶來的衝(chong) 擊，你所製定的銷售目標，可能就是說說而已。

我見過一家企業(ye) ，2012年曾經創造了10個(ge) 億(yi) 的銷售額（貿易型公司），2013年設定的銷售目標是14億(yi) 元。當初貌似合理，結果僅(jin) 完成7個(ge) 億(yi) 元。2014年的銷售目標又定在10個(ge) 億(yi) 元，老板認為(wei) 中國GDP連續兩(liang) 年的增幅超過7%，銷售額完成應該和2012年持平，結果不到5個(ge) 億(yi) 元。為(wei) 什麽(me) 會(hui) 這樣？因為(wei) 缺乏預算管理。當你設定10個(ge) 億(yi) 元的銷售目標後，你需要將銷售目標層層分解，而不僅(jin) 是在銷售部門內(nei) 部分解。憑什麽(me) 第二年可以做到10個(ge) 億(yi) 元，每個(ge) 部門都要圍繞銷售目標而展開，從(cong) 人力資源方麵需要回顧這一年公司員工有那些變化？可能某些核心員工已經中途離開，也可能更牛的人加盟。離開的員工，得考慮對公司的衝(chong) 擊，特別是核心的營銷人員。我問過很多民企老板，尤其是貿易型公司，老板最擔心的問題是核心的銷售經理離職，老板最怕的事情是離職的核心銷售經理“掉轉槍口”攻打企業(ye) ，同一樣的供應商拿貨，用低的價(jia) 格賣給同一群顧客。甚至老板都在懷疑，自己公司是不是有臥底的存在，因為(wei) 自己的銷售情況，甚至精確到天，這些出去“掉轉槍口”的員工全部了如指掌。我也不認同這種做法，但這些已經做了很多年銷售的員工，一旦離職單幹，還能做什麽(me) ，隻能圍繞熟悉的業(ye) 務展開。團隊已經不是昔日的團隊，你的營銷預算就一定要考慮到如此不利的因素。

我們(men) 在做預算的時候，有一個(ge) 事情需要引起重視，就是行業(ye) 平均水平。如果問民營企業(ye) 老板，超過半數可能不知道行業(ye) 平均水平是多少，尤其是勞動生產(chan) 力。例如，一個(ge) 100人的生產(chan) 企業(ye) ，每年的銷售額是3個(ge) 億(yi) 元，與(yu) 一個(ge) 50的人企業(ye) ，每年的銷售額是2個(ge) 億(yi) 元相比，是不是一定落後？不一定的。如果50人企業(ye) ，人均收入和費用比前麵的企業(ye) 高出一倍呢？所以這是一個(ge) 綜合平衡的問題。我最近服務的一個(ge) 工廠，500名員工，銷售額15億(yi) 元；而另一個(ge) 國字號的同類工廠，1500名員工，銷售額才5億(yi) 元。雖然這1500人工廠人均收入低一半，但員工總支出和勞動生產(chan) 力不具備經濟性。

預算是一個(ge) 係統工程。例如銷售部門，你需要要求每名業(ye) 務人員，銷售主管，銷售經理做第二年的銷售計劃，如果第二年的銷售目標是5億(yi) 元，需要層層分解。每個(ge) 人做銷售計劃時，一定要告訴企業(ye) ，憑什麽(me) 可以完成銷售目標，需要公司給予那些支持，做哪些行業(ye) 和領域？而生產(chan) 部門又不一樣，今年完成3萬(wan) 噸生產(chan) 量，企業(ye) 希望第二年實現4萬(wan) 噸生產(chan) 量。首先要考慮生產(chan) 的成本和銷售構成。一家塗料企業(ye) 告訴我，其工廠一年生產(chan) 20萬(wan) 噸塗料很輕鬆，可實際上其產(chan) 量低於(yu) 3萬(wan) 噸/年，生產(chan) 在滿負荷運轉。為(wei) 什麽(me) 呢？做生產(chan) 的人都知道，如果隻剩下一個(ge) 品種，又是用槽車或者大桶送出給客戶，生產(chan) 20萬(wan) 噸很輕鬆。如果將產(chan) 品數量提升到100個(ge) ，將槽車運輸改為(wei) 大桶，或者大部分為(wei) 小包裝，生產(chan) 能力將大打折扣，員工將生產(chan) 效率降低。如果不是生產(chan) 單一品種的大宗化工品，沒有人會(hui) 去談工廠產(chan) 能，這些需要都在預算中考慮。品種單一的生產(chan) 線，車間3-5個(ge) 員工足以，當產(chan) 品品種增加，車間員工數量也應增加，這點需要生產(chan) 和銷售部門溝通好第二年賣什麽(me) 品種、以什麽(me) 樣的包裝方式賣，來反推生產(chan) 員工的配置。

民營企業(ye) 最大的短板就在這裏，除了一個(ge) 目標銷售值外，其他方麵隨意性很強，一個(ge) 缺乏了預算管理的企業(ye) ，是很難做強的。所以，如果你問一個(ge) 民營企業(ye) 的負責人，2017年如果打算銷售10個(ge) 億(yi) 元產(chan) 品，預計的毛利潤、淨利潤和資金回報率，一般都講不出來。盡管我們(men) 做的預算管理，很多時候因為(wei) 市場巨變而變得不靠譜，但總好於(yu) 不做預算管理。