如何利用員工的期望來達成人力資源的管理

    企業(ye) 經營中有一些風險很容易被管理者給忽視，“員工的期望值的風險”是其中之一。根據馬斯洛的需求理論，員工的需求從(cong) 低到高，生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現需求。像金字塔一樣，大多數的企業(ye) 忙於(yu) 滿足員工的前兩(liang) 項需求，生理、安全，實際上，出現問題最多的往往是員工，後邊三項的需求得不到很好的滿足。

    員工和企業(ye) 之間有一種很特殊的關(guan) 聯，這種特殊的關(guan) 聯被稱為(wei) “心理契約”，它包括員工對組織有一種期望，組織對員工也有一種期望，就是互相有期望。如何不違背員工與(yu) 組織之間的心理契約，如何管理員工的期望是一個(ge) 重要的事情。

    心理契約原本上是一個(ge) 社會(hui) 心理學提出的概念，在20世紀60年代初被引入管理領域。廣義(yi) 的心理契約是指，存在於(yu) 企業(ye) 和員工之間的這種一係列無形的、內(nei) 隱的、不能書(shu) 麵表達的這種希望，也就是企業(ye) 中各個(ge) 層次之間、各個(ge) 成員之間，任何時候都廣泛存在的，沒有正式書(shu) 麵規定的心理期望和心理暗示。

    盧梭不太同意把心理契約定位在企業(ye) 這個(ge) 層麵上，他認為(wei) 企業(ye) 不具有主體(ti) 性，因而不會(hui) 有統一的期望。在這個(ge) 基礎上，他也提出了一個(ge) 相對比較狹義(yi) 的心理契約概念，即心理契約是員工以自己和企業(ye) 之間的關(guan) 係為(wei) 前提，以承諾、信任和感知為(wei) 基礎，自己和企業(ye) 之間彼此形成的責任和義(yi) 務的各種信念。

    20世紀末，有研究者對英國各個(ge) 地區各個(ge) 行業(ye) ，雇員和企業(ye) 之間的心理契約做了調查發現，企業(ye) 和雇員之間的這種義(yi) 務的期望，主要有：守時、敬業(ye) 、誠實、忠誠、愛護資產(chan) 、體(ti) 現組織形象、互助七個(ge) 方麵；員工對於(yu) 企業(ye) 的義(yi) 務的期望，主要有：培訓、公正、關(guan) 懷、協商 、溝通、信任、友善、理解、安全、一致性、後邊才是薪資、福利和工作穩定十二個(ge) 方麵。研究表明在員工和企業(ye) 雙方心理契約中，他們(men) 對組織義(yi) 務的期望、友善、理解、福利、安全、薪資以及工作穩定等方麵還有一定的差異。雙方在對員工義(yi) 務的期望中，在忠誠、愛護組織資產(chan) 和體(ti) 現組織形象等方麵也存在著不一致，員工比較強調愛護資產(chan) 、體(ti) 現組織形象，而組織更強調忠誠，這一點尤其需要管理和關(guan) 注。

    心理契約能夠對員工的工作態度和行為(wei) 產(chan) 生重大的影響，有研究表明，員工在心理契約得到有效兌(dui) 現的情況下，他就會(hui) 表現出更高的工作的滿意度、留職的意願和對組織的信任感。相反組織破壞了他的心理契約或發生心理契約的違背現象，那麽(me) 就會(hui) 對員工的工作態度、行為(wei) 、產(chan) 生重大的負麵影響。

    現在很多企業(ye) 一直強調 “公司是一個(ge) 家”，他們(men) 注重拉高員工和公司家的感覺，但是公司它並不是一個(ge) “家”，無法用對待家人的方式來對待員工，所以說員工特別容易受到傷(shang) 害，達不到預期，往往出現背離公司期望的這樣的行為(wei) ，甚至彼此都會(hui) 受到傷(shang) 害。家的這種提法，實際上是應該做限定的，因為(wei) 企業(ye) 畢竟是一個(ge) 產(chan) 生利潤的組織；而家，它的情感因素會(hui) 更多。所以說，簡單的把公司稱為(wei) 一個(ge) 家，那麽(me) 失望總會(hui) 伴隨著期望產(chan) 生，我們(men) 有很多的決(jue) 策，情緒的變化，其實都不是基於(yu) 理性的思考，而是對比之後產(chan) 生的心理落差。因此，企業(ye) 的領導者們(men) ，如果要建立一個(ge) 穩定的、牢固的心理契約關(guan) 係，做好員工的期望管理，或者叫期望值管理，就應該從(cong) 根本上管理員工的期望，可能采取的做法有以下三種：

    第一個(ge) ：關(guan) 注期望

    我們(men) 每一個(ge) 人都活在自我的世界裏，用自己的標準看待他人的行為(wei) ，相反卻對他們(men) 的期望漠不關(guan) 心，或者知之甚少。

    曾經有這樣的老板，下屬員工的崗位因為(wei) 公司的這種決(jue) 策調整取消了，為(wei) 了保證項目工作不出問題，也就是說哪怕員工已經聽到了風聲前來打探了，這位管理者還是遮遮掩掩不置可否。直到最後一刻，員工終於(yu) 知道了真相，開始在他的辦公室裏情緒失控，大吵大鬧，最後不得不采用了報警的處理方法。這是典型的忽略員工期望導致的悲慘教訓。關(guan) 於(yu) 期望值的溝通越清楚，企業(ye) 的員工滿意度就越高，離職率也就越低，這是第一點。

    第二點：引導期望

    我們(men) 不能光關(guan) 注還要引導，畢業(ye) 員工是在企業(ye) 處於(yu) 一種成長的過程，任何時候員工的期望值都需要引導，有很多的離職後又回來的員工，大部分都是因為(wei) 之前缺乏有效的引導，造成了心理落差太大，等出去了才知道，轉了一大圈發現還是這個(ge) 公司好，又回來了。引導期望值的核心就是要把員工的期望控製在有把握的標準上，不至於(yu) 在結果出現以後產(chan) 生比較大的心理落差。

    第三點：確保結果

    公司任何一個(ge) 事情，不管是有情管理還是無情管理都要有個(ge) 結果，員工的工作行為(wei) 產(chan) 生的最終結果符合預期的標準，甚至做得更好，這樣多出了基準線，那就是管理者超越期望的部分。也能讓員工產(chan) 生驚喜的部分。企業(ye) 管理者務必要使期望和結果保持一致，否則就有可能產(chan) 生落差，造成員工情緒的波瀾。

    每一個(ge) 員工都希望獲得好的職業(ye) 發展，這無可厚非，也是一件好事。主管在與(yu) 員工做關(guan) 於(yu) 職業(ye) 發展規劃的時候，要注意管理員工的期望值。管理員工的期望值不是壓低員工的期望值，而是客觀合理地分析員工的情況和現實擁有的資源，幫助員工務實地獲得職業(ye) 的發展。打造體(ti) 現這種人文、關(guan) 懷、坦誠、正直的企業(ye) 氛圍。當然這項說起來容易，做起來還是比較困難的，需要莫大的毅力和耐心，還有時間。然而這卻是企業(ye) 長足發展的根本之一。韋爾奇在GE用了10年時間打造了坦誠、正直的文化氛圍，也才有了世界上最出色的公司和最偉(wei) 大的 CEO韋爾奇。

    雖說提倡人性化管理，提倡輕鬆的管理氛圍，但是企業(ye) 也要嚴(yan) 守規章製度，就像高壓線一樣，誰也不能觸碰，否則嚴(yan) 懲不貸。在高壓線以內(nei) ，盡力為(wei) 員工提供愉快的便利，同時加強企業(ye) 文化的培訓等思想教育，相信一定會(hui) 營造出一個(ge) 良好的工作環境。